本文根据华南理工大学软件学院《IT项目管理》课程及相关教材《IT项目管理》总结，作复习回顾用。
背就完事的文科课。
老师复习给的重点：
- Project, project management, project stakeholder, project charter, risk, program.
- Internal rate of return, top ten risk item tracking, work breakdown structure.
- Kick-off meeting, net precent value, project scope, activity(task), project success.
- Free slack(free float), total slack(total float), direct costs, project quality, quality assurance.
- Pareto Chart, CMMI, responsibility assignment matrix(RAM), sensitivity analysis.
- Estimated monetart value(EMV), organizational breakdown structure(OBS).
- Maslow's Hierarchy of needs model, tuckman model, three-pointestimates, critical path method
- SWOT analysis, change control system, network diagrams, earned value management.
- Cause-and-effect diagrams, the seven run rule, pareto charts, delphi rechnique.
- Make-or-but analysis, the development trend of ITPM, schedule control suggestions.
- Top management commitment crucial for project managers, weighted scoring model.
- Calculation for NPV and ROI.
- Analyze project performance.
- Manage project change.
- Estimate project costs according to OBS and other information.
- Create the project WBS, speed up the project schedule.
项目(project)是“为创造一个特定的产品、服务或者成果而采取的临时性的努力”。运营(operation)是组织为了维持业务而进行的工作。
项目管理(project management)是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，以满足项目的需求”。
干系人(stakeholder)是指参与项目或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、甚至是项目的反对者。
项目管理知识领域(project management knowledge area)指的是项目经理必须具备的重要知识和能力。项目管理工具和技术(project management tool and technique)用来帮助项目经理和他们的团队进行十大知识领域设计的项目管理，从而完成工作。
项目群(program)是指“一组相互联系的项目，宜采用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在端度管理这些项目时是不易获得的”。项目群经理(program manager)对领导项目群内项目的项目经理进行领导并指明方向。
甘特图(Gantt chart)是一种标准格式，通过在日程表上列出各种项目活动及各自开始和结束的时间来显示项目的进度信息。
系统(system)是为达到某些目的而在一个环境中运行的、由相互作用的要素组成的集合。
项目生命周期(project life cycle)是一系列项目阶段的集合。一个可交付成果(deliverable)是一种产品或者服务，如技术报告、培训课程、硬件模块或者软件代码片段。前两个传统的项目阶段(概念和开发)关注计划编制，通常称为项目可行性(project feasibility)阶段。后两个阶段(实施和收尾)关注实际工作的交付，通常称之为项目获取(project acquisition)阶段。
系统开发生命周期(system development life cycle, SDLC)是一个描述开发信息系统不同阶段的框架。它的一些通用模型包括瀑布式生命周期模型、螺旋式生命周期模型、渐增式构建生命周期模型、原型声明后期模型和快速应用开发(RAD)生命周期模型等。这些生命周期模型都是可预测生命周期(predictive life cycle)的模式，意味着可以很明确地表达项目的范围，并且可以精确预测进度和成本。与可预测的生命周期模型相比，自适应软件开发(adaptive software development, ASD)生命周期模型假定软件开发是遵循一种自适应的方法，因为在生命周期的早期需求不能被清晰地描述。例子包括极限编程(extreme programming)、特征驱动开发(feature driven developmment)、动态系统开发模型(dynamic systems development model)和并列开发(scrum)。如今ASD方法统称为敏捷软件开发(agile software development)。
外包(outsourcing)就是一个组织从外部寻找来源以获取需要的产品和服务。
过程(process)是针对某一特定结果的一系列行动。一个项目管理过程组(project management process group)包括启动活动、计划活动、执行活动、监控活动以及收尾活动。启动过程(initiating process)包括定义和批准项目或者项目阶段。计划过程(planning process)包括制定和维护一个可执行的计划，以保证项目满足组织的要求。执行过程(executing process)包括协调人力和其他资源来执行项目的计划，以产生项目或者项目阶段的产品、服务或者结果。监控过程(monitoring and controlling process) 包括有规律地测量和监视项目进展，以保证项目团队能够满足项目目标。收尾过程(closing process)包括对项目或者项目阶段的正式验收，并有效地终止。
统一软件开发过程框架(rational unified process(RUP)framework)：RUP是一个迭代的软件开发过程，它关注团队的生产率以及向所有团队成员提供软件的最佳实践。
六西格玛方法论(six sigma methodology)：六西格玛项目经常采用的两种方法论分别为：DMAIC，即定义、度量、分析、改进、控制，用于改进已有业务流程；DMADV，即定义、度量、分析、设计、验证，用于创造新产品或过程设计以取得可预测且无缺陷的业绩。
项目综合管理(project integration management)涉及在整个项目生命周期中协调所有其他项目管理的知识领域。接口管理(interface management)涉及识别和管理项目众多要素间相互作用的交接点。
战略计划(strategic planning)包括通过分析组织的优势和劣势，研究在商业环境中的机会和威胁，预测未来的趋势，以及预测对新产品和新服务的需求来确定长期目标。
SWOT分析(SWOT analysis)，即分析优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(thread)。思维导图(mind mapping)是一种结构分解的技术，通过从一种核心概念发散出来的方式将想法和概念结构化。
净现值分析(net present value(NPV) analysis)就是一种计算预期净货币收益或损失的方法，该计算方法将当前时间点之后的所有未来预期现金流入和流出都做折现计算。贴现率(discount rate)是用来贴现现金流的利率，也叫资本化利率(capitalization rate)或资本的机会成本(opportunity cost of capital)。
投资回报率(return on investment, ROI)是项目的收益减去成本并除以成本的结果。通过发现导致项目中NPV为零的折现率，来确定投资内部收益率(internal rate of return, IRR)。投资回报期(payback period)是指以净现金流的形式补偿项目总的投资所需要的时间。
项目章程(project charter)是用来正式确认项目存在并明确项目目标和项目管理的一种文件。项目管理计划(project management plan)是用于管理所有项目计划文档，并帮助指导项目的执行和控制的一种文件。
综合变更控制(integrated change control)涉及在项目的生命周期中识别、评估及管理变更。变更控制系统(change control system)是一个正式的、文档化的过程，描述了正式文档何时以及如何可以被变更。变更控制委员会(change control board, CCB)是负责批准或否决项目变更的正式团体。
项目范围管理(project scope management)是指对项目包括什么与不包括什么的界定和控制的过程。需求管理计划(requirement management plan)记录了如何分析、记录和管理项目需求。基准测试(benchmarking)是通过与执行组织的内部或外部的其他项目或产品进行比较，以获得具体项目实践或产品特征的需求思想。需求跟踪矩阵(requirement traceability matrix, RTM)是列出各种需求、需求属性和需求状态的一种表格，以确保所有需求被跟踪。
工作分解结构(work breakdown structure, WBS)是对项目所涉及工作面向交付成果的分组，因此将工作按照实施的顺序进行逻辑分解是十分重要的。WBS一般被刻画成一个基于任务的活动树，类似于组织结构图。范围确认(scope validation)是指整个项目可交付成果的正式验收。
项目时间管理(project time management)简单的定义就是确保项目按时完成所需的过程。有7个主要的过程：
- 计划过程管理
- 定义活动
- 排序活动
- 估算活动资源
- 估算活动工期
- 制定制度
- 控制进度
活动清单(activity list)是包含在项目进度中的活动列表。活动属性(activity list)提供了与进度相关的更多信息。活动的里程碑(milestone)是项目中一个通常没有工期的重要事件。
依赖(dependence)或关系(relationship)与项目活动或任务的排序相关。网络图(network diagram)是项目活动之间的逻辑关系或者顺序的示意性表示，使用双代号网络图(activity-on-arrow, AOA)的方法或者箭线图法(arrow diagramming method, ADM)。
工期(duration)包括活动上花费的实际时间和占用时间。三点估算(three-point estimate)包括乐观、最可能和悲观的估算。
甘特图(gantt chart)提供了一种显示项目进度信息的标准格式，通过以日历的模式列出项目活动及其相应的起止日期。
关键路径法(critical path method, CPM)，又称为关键路径分析(critical path analysis)，是一种网络图技术，用来预测整个项目的工期。项目的关键路径(critical path)决定了项目最早完成时间的活动序列，是网络图的最长路径，其时差或者浮动时间最少。时差(slack)或浮动时间(float)指的是在不延误后继活动或者项目完成时间的情况下，任务可以推后的时间。自由时差(free slack)或自由浮动时间(free float)是一个活动在不延误紧接活动的最早开始时间的的情况下可以被拖延的时间。一个活动的最早开始时间(early start date)是基于项目网络逻辑可以开始的最早的可能时间。总时差(total slack)或者总浮动时间(total float)是一个活动从它最早开始时间起，在没有拖延计划项目完成日期的情况下被耽搁的时间。
墨菲定律(murphy's law)说的是如果某件事情可能出错，那它就会出错。
计划评审技术(program evaluation and review technique, PERT)，它是在单个活动工期估计高度不确定的情况下，用来估计项目工期的技术。PERT使用概率时间估算(probabilistic time estimate)，它是基于乐观的活动工期估算、最可能的活动工期估算和悲观的活动工期估算这三点来进行工期估算的，而不是一个特定的或者离散的工期估算。
PERT加权平均=(乐观时间+4×最可能的时间+悲观时间)/6
通过使用每个活动工期估算的PERT加权平均(PERT weighted average)，总的项目工期估算考虑单个活动估算的风险和不确定性。
项目成本管理(project cost management)包括用来确保在批准的预算范围内完成项目的必要过程。
利润(profit)是收入减去支出。利润率(profit margin)是利润和收入的比值。生命周期成本(life cycle costing)是对贯穿于整个项目生命周期的成本状况的总体认识。现金流分析(cash flow analysis)是用于确定项目年度估计成本和收益以及由此产生的年度现金流的一种方法。有形成本(tangible cost)或有形受益(tangile benefit)是能够容易地用货币来衡量的成本或收益。无形成本(intangible cost)或无形收益(intangible benefit)是那种很难用货币来衡量的成本或收益。直接成本(direct cost)是与项目的产品和服务的生产直接相关的成本。间接成本(indirect cost)是与项目的产品和服务的生产不直接相关的成本，但是它们间接地与项目的绩效挂钩。沉没成本(sunk cost)是过去已经花掉的钱，它就像沉船一样永远不会回来。储备金(reserve)是包含在成本估算中的，为减轻未来难以预测情形所带来的成本风险而准备的资金。应急储备金(contingency reserve)是为一些可以部分预计的未来情况做准备的资金，它包含在项目成本基线中。管理储备金(management reserve)是为不能预测的未来情况做准备的资金。
粗粒度估算(rough order of magnitude(ROM)estimate)提供了项目成本的一个粗略估算。预算估算(budgetary estimate)用于将资金分配到组织的预算中。确定性估算(definitive estimate)提供一个精确的项目成本估算，常用于许多采购决策的制定。
类比估算(analogous estimate)也叫作自上而下估算(top-down estimates)，它是使用以前相似项目的实际成本作为当前项目成本估算的依据。自下而上估算(bottom-up estimate)是估算单个工作项目或活动的成本，并将他们汇总成整体项目估算的一种方法，有时它也被称为基于活动成本法。参数估算(parametric estimating)是在一个数学模型中应用项目特征，以估算项目成本。
挣值管理(earned value management, EVM)是一种综合了项目范围、时间和成本数据的项目绩效测量技术。基线(baseline)是最初项目计划加上被批准的变更。挣值管理设计计算项目WBS中每项活动或概要活动的三个值：
- 计划值(planned value, PV)，也叫预算。是在给定时间内计划花费在某个活动上的已批准总成本估算的部分。
- 实际成本(actual cost, AC)是在给定时间内完成一项活动所产生的直接成本和间接成本的总和。
- 挣值(earned value, EV)是实际完成工作的估算值。完成百分比(rate of performance, RP)是实际完成工作与在项目或活动周期给定时间内已完成计划工作的比率。
成本偏差(cost variance, CV)是挣值减去实际成本。进度偏差(schedule variance, SV)是挣值减去计划值。成本绩效指数(cost performance index, CPI)是挣值与实际成本的比值，可以用来估算完成项目的预计成本。进度绩效指数(schedule performance index, SPI)是挣值与计划值的比值，可以用来估算完成项目的预计时间。成本性能指标用来计算完工估算(estimate at completion, EAC)，即估算迄今为止基于性能完成一个项目的成本。完工预算(budget at completion, BAC)，项目的原始总预算。完工估算(estimate at completion, EAC)。
Chapter. 8 项目质量管理
需求一致性(conformance to requirement)是指项目过程和产品满足书面规范的要求。适用性(fitness for use)是指产品能像它被预期的那样使用。项目质量管理的目的是确保项目满足它所应满足的需求。质量保证(quality assurance)包括满足一个项目相应质量标准的所有相关活动。基准标准法(benchmarking)是通过将特定的项目时间或产品特性与那些在项目实施组织内部或外部的其他项目或产品的相应特性进行比较，从中产生质量改进的思想。质量审计(quality audit)是对特定质量管理活动的结构化审查，它帮助确定所取得的经验教训，并且可以改进目前或未来项目的实施情况。
因果图(cause-and-effect diagram)：是将关于质量问题的抱怨追溯至负有责任的生产运营环节的图。也叫鱼骨图或石川图。帕累托图(pareto diagram)是一个柱状图，可以帮助识别问题领域并进行排序。帕累托分析有时被称为28法则，就是80%的问题通常由于20%的原因导致。统计抽样(statistical sampling)是选择感兴趣总体中的部分进行检查。
质量成本(cost of quality)是一致成本加上不一致成本。一致(conformance)指交付满足要求的和适用的产品。不一致成本(cost of nonconformance)指对故障或没有满足质量期望负责。
一个改进软件开发项目管理质量和一般项目管理的方法是使用成熟度模型(maturity model)，它是用于帮助组织改进他们的过程和系统的框架模型。 软件质量功能配置模型(software quality function deployment(SQFD) model)是质量功能配置模型的改进。能力成熟度模型集成(capability maturity model integration, CMMI)是“为一个组织的各种过程提供的有关有效过程基本要素的一种过程改进方法。它可以用来指导整个项目、一个部门或整个组织的过程改进。CMMI有助于整合传统的单独的组织功能，设置过程改进的目标和重点，提供质量控制过程的指导，并提供一个参考点评估当前过程”。
Chapter. 9 项目人力资源管理
Chapter. 10 项目沟通管理
Chapter. 11 项目风险管理
风险(risk)是损失或损害的危害性。风险偏好(risk appetite)是指实体为了获得期望的回报愿意承担的不确定性程度。风险承受力(risk tolerance)是指在项目或业务目标的潜在影响中实体能够接受的最大偏差。风险效用(risk utility)是指从潜在回报中得到的满意度。
风险管理计划(risk management plan)记录了项目全过程中的风险管理的流程。风险分解结构(risk breakdown structure)是针对一个项目潜在风险的分级分类架构。
德尔菲技术(delphi technique)的基本概念是从一组预测未来发展的专家中得到一致的意见。风险登记表(risk register)是一份包含了各个风险管理过程结果的文档。风险事件(risk event)指特定但又不确定的时间，并且可能对项目造成危害或加强。
十大风险事项跟踪是一种风险定性分析工具，除了可以识别风险之外，还能够通过监控风险在整个项目生命周期内保持风险意识。
决策树(decision tree)是一种图形方法，可以帮助在未来结果不确定的情况下选择最好的行动路径。预期货币值(expected monetart value, EMV)是风险事件概率和风险事件货币值的乘积。蒙特卡洛分析(montecarlo analysis)通过多次模拟一个模型的结果，来提供计算结果的统计分布。
灵敏度分析(sensitivity analysis)是通过改变一个后多个变量观察其结果的影响。
应对负面风险的4项基本措施是：风险规避(risk avoidance)、风险承担(risk acceptance)、风险转移(risk transference)和风险缓解(risk mitigation)。
应对正面风险的4项基本措施是：风险开发(risk exploitation)、风险共享(risk sharing)、风险增强(risk enhancement)和风险承担(risk acceptance)。
权变措施(workaround)是对风险时间的未经计划的相应措施。
Chapter. 12 项目采购管理
采购(procurement)是从外部资源获得商品和服务。合同(contract)是对双方都有约束的共识。
项目采购管理(project procurement management)包括为一个项目从外部组织获得商品或服务所需要的过程。自制/外购决策(make-or-buy decision)指组织决定是在组织内部制作某些产品或完成某种服务好，还是从阻止外部购买这些产品或服务更加符合组织的最大利益。
固定价格激励合同可以包括总假设点(point of total assumption, PTA)这是承包商承担在固定价格合同成本每增加额外的一美元成本的点。PTA=(最高限价-目标价)/政府份额+目标成本。
成本补偿合同(cost-reimbursable contract)包含向供应商支付间接与直接实际成本的合同。时间与材料合同(time and material contract)是固定价格合同和成本补偿合同的混合。单位定价(unit pricing)也能用在各种要求买方按产品或服务的单位付钱给供应商的合同
建议书邀请函(request for proposal, RFP)是用于从可能的供应商那里征求方案的文件。报价邀请函(request for quote, RFQ)是用来从预期供应商那里征求报价或者投标的文件。