年后招的两个仓管都走人以后，5月份的盘点数字出来吓死人。加上之前由于仓管发错货搞得客户罚了我一万五，这次的损失起码数万元。而且储罐里的盘点数一时半会还出不来，我看后面的损失，只多不少。
损失钱绝对是轻的，重要的是发错货让客户对我们逐渐失去信任，
没有检测能力的个体户还以为是我们质量不好，
有检测能力的工厂更是增加抽检我们货的频次，也增加了他们的成本
如果频繁出错，或者标签，称重，抽检杂质问题造成客户退货，来去运费损失很大，而且直接影响我们在工厂的供应商评分。
届时兵败如山倒，我必须极力避免这种情况发生。
这是一个警钟，我们的团队是做业务，做贸易出身的，核心人员几乎没有人在工厂里面有过管理经验。
仓库的团队有工厂背景的人，但是素质远远达不到成为管理层的要求，如果我们不能在仓管团队配置到有工厂背景的人。而且永远外行指挥内行，看着好像做了很多管理上的设计，其实都是闭门造车。
但是形式比人强，管理层的挑选难于岗位挑选，我看上的人，人家看不上我，看上我的我又不一定满意。两边都满意，待遇谈不下来。招聘成了拉锯战，现在这个阶段，可能还是要靠自己了。
我把仓库未来工作重新分了层次，先做初级的保证发货不出错，最后是要做出相应的指标。这个工作可以看做一个项目，现在就是立项阶段。
一：发货
就是要保证不发错货，发错了马上能发现，仓库盘底数字准确。
1：独立库
我把仓库从原来的一整块库存，进行了分库的盘点。每个库一个账，采用的EXCEL表格。并且在金蝶系统中也分了仓库。
这样仓库就有两个库存，一个是系统库存，一个是实物库存，仓管要频繁确认自己分管的库里实数与仓库实物库存是否准确。记账岗的同事要频繁确认自己EXCEL账本与金蝶系统中的库存是否准确，如果不准，找到原因。
这样就保证了仓库实物，实物账本，系统库存三个数据始终保持一致。
2：团队结构
过去的团队结构是1个调度，管现场工人，管厂务。
三个仓管，一个管大棚，两个管外围9个库。外围发货量大，很难做到高频率盘点，最后是一个月盘一次，出了问题找原因非常难。
然后是三个叉车司机，只负责叉车，不负责数字，不用心的人老是叉错货，记不住货的位置，码货的时候乱码，把一桶货码到别的一堆货里面，造成仓管发货就像看贼一样，要每一桶仔细检查。非常辛苦，依然监督不到位。
新的团队结构为一个调度管现场和厂务
新增加一个记账岗，专门负责仓管记账，仓管本身不需要懂电脑操作。
四个叉车司机，每人分管2个库，只需要能够点实数，会写字就可以。
以前叉车司机不能兼做仓管，主要是要销账，司机是忙不来的。现在销账的工作独立出去了，就可以这样做，充分的调动了叉车司机的大脑，而不是仅仅成为工具。
3：配置人手
现实的情况是，来应聘仓管的人不会开叉车，会开叉车的人文化太差做不了仓管。所以我们只能内部调整，让叉车司机学做仓管，让仓管学开叉车。关键是这个人是责任心强的，勤奋好学的，我们就可以培养。
当然这里面也有做不了的人，我就会不断对外招，招到同时具备两种能力的人为止。
4：分区域落实到人
独立库存现在运行了一周，基本准确，
叉车仓管也安排了一个得力的同事来尝试着做。
现在就是要把每个人的责任区分配到人的头上。别人不能不经过允许就擅自到自己的责任区发货，独立库存每天早上打印出来，交到叉车司机手里自己核对。再出问题，责无旁贷
二：指挥调度
现场的指挥调度首先就是要解决四个要死。
这边发货忙的要死，
那边工人没人安排工作闲的要死。
客户等了半天没人发货急得要死，
业务上被客户打电话抱怨气得要死。
1：设计新的排班表
以前的排班表，是一套工人自己搞出来的，复杂的大锅饭玩意儿，反正除了他们自己，谁也玩不转，而且他们把这个东西搞成了自己的独立王国，每天用这个东西做智力游戏，互相埋汰开玩笑，而且使劲的为难调度，要是调度脑子今天不灵，一下没跟上，保证让你人格和智商遭遇灭顶之灾般的侮辱。
当时表情就像这样…
这次也是几易其稿，再次搞出了我们业务上面认可的，人人都可以处理的排班表。当我拿到工人办公室宣布的时候，几个智商180的人立马开始冷嘲热讽。我就说了三句话
I：u can u up 。你说简单，你来做调度把，给你发调度津贴。——立马鸦雀无声
II：你们已经把上一任调度逼走了，人家现在就在附近工厂上班，就是因为指挥不动你们才离开的，他可是很看重的人才。新来的调度上次差点撂了蹶子，被我好话说尽，保证一定会解决问题人家才留下来的。如果还按照你们的方法，你帮我找个人来做。
III：这个排班表足够简单，即使调度请假3天，换成任何人顶班都能搞定。你们自己的那套表，如果新调度不懂，你们要是能耐心教别人排，而不是嘲讽别人，没人到我这里抱怨，我才懒得管。
2：配置一个强者
调度岗的责任其实还是很有可挖掘的地方，现场只是一方面，厂务，安全，监督等等都需要人来做，要一个强者花大量的时间呆在一线。这个岗位就是车间主任，就是副厂长。如果没有工厂管理背景，如果没有较高的能力，是不能让我满意的。
最后一定是要找到这样一个人，不仅有执行力，还能出谋划策。让我们负责业务的人，一心扑在业务上，不用担心后院起火。
三：监督监管
现在我们已经有了仓库的规章制度，但是缺乏执行监管培训。
1：所有岗位规章制度分开
仓库工作手册现在每几个月就更新一次。这次更新的幅度较大
把仓管，工人，叉车司机的职责分开了。考虑到这次整个仓管团队的职权结构都发生了变化，估计马上就要进行修改了
但原则是不变的，不同的岗位，拿到属于自己的规章。
2：培训制度建立
要设计一套培训方案。有了规章制度，但是现在新人过来我们还是没做培训的，而是直接发给某个仓管，让他们带3天，期间我会把仓管规章，计件代码表，仓库库存表等分发给新人。
如果是新工人，也是直接让调度分配工作，根本不会有人跟他们强调规章制度。
如果规章制度建立了，但是不通过培训告知新人我们鼓励什么，反对什么，相当于一盆开水直接倒到一桶脏水里面，不好的东西先入为主，我们的规章制度就形同虚设。所以下一阶段，培训方案要马上建立出来。
3：督查岗的建立
现在只有规章，没有检查。
工人执行不力，除非造成了严重后果，我们查到谁是操作人后会叫到办公室来说下。但是不符合制度的时候每时每刻都在发生。
我需要建立一个督查岗，来帮我狠抓规章制度的执行力。这个岗位的设定就是以发现问题为目标的。
现在的难点是，大工厂可以设专人专岗，我却没有那么大气。
这个岗位无论是现场拿着判官笔，还是拿个相机去拍照，都是得罪人的事。
如果查到了问题就给奖励，怎么设置奖金体系？我现在手头一点数据都没有，很难凭空设计。
四：指标考核
如果业务这边要对仓库完全脱手，甚至敢于在别的地方建仓库，一定是有一整套如同工厂管理一样的制度设计以及考核指标。
让仓库这个团队的人，只要工作做的好，自然待遇就会高。做的不好，待遇永远上不去。做到最后，有的人给公司带来了巨大的实惠，自然也应该拿高工资。有的人永远磨磨蹭蹭，心不在焉，他也没有资格抱怨老板不涨工资。
周末的时候叉车司机说希望涨工资，我看行，但不能凭空涨，做好了仓库的管理，自然会有仓管津贴，如果还需要增加，我就要提出其他的要求。