以人为本，以万变应万变

一个企业，外部环境的变化，常常分为两种：一种是业务数据的变化，比如市场份额。另一种是结构性变化，比如用户习惯。一般的企业决策者，往往对第一种更为敏感，因为这种非常清晰地体现在数字上，但是，第二种往往风险更大， 因为它是更彻底的，且是不可逆转的。例如，打败柯达的不是富士，也不会乐凯，甚至不是三星索尼，而是苹果、华为；打败各种交通广播的不是其他交通广播，而是滴滴和快的。一个个的门口野蛮者跨界而来。那么，一个企业，如何面对这种变化呢？大致可以分为以下几步：

一、相信且接受变化

泰勒认为，达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替经验管理，其中最佳的方法上是任务管理法。但是，一个企业发展到一定程度，每个人，包括老板在内都不知道具体的任务是什么了，或者说制定的任务分分钟就赶不上外界环境的变化。彼得德鲁克认为，在企业管理中，对于脑力劳动者，甚至他的工作任务都是自己制定的。在这种情况下，靠预测一种大势，来制定未来的三年规划、五年规划显然是不科学的。如果说原来是以不变应不变，那么现在就是以万变应万变。所以，我们要相信变化，且接受变化，心平气和甚至心甘情愿与变化相处。这种变化可以概括为由机械论向控制论（根据现实不断动态调整）的转变（详见吴军《硅谷之谜》）。

二、与用户站在一起

一个企业最怕的就是自己不是自己的用户。比如说一个化肥企业所有的管理者和工人都不会亲自用自己的化肥去种地。但是，你看微信、支付宝等各种互联网产品是不一样的，产品的开发者同时也是产品的使用者，所以，他们就天然地与用户站在了一起。不可能所有的产品开发者都本身就是用户，这就要求开发者要有用户思维，瞬间让自己变成小白用户，而不以自己的喜好和习惯来揣测用户 。只有与用户绝对站在一起了，才能时时刻刻地感受到环境的变化。

三、保持心态的开放

当一种新事物出现的时候，不要武断地去判断它成或者不成，包括比特币这种看上去特别像庞氏骗局的东西（因为从另一个角度，它也促进了世界范围内货币的流通），而应该不断地观察、跟进。心态的开放十分重要，是因为，如果心的窗口关闭了，那么，与用户在一起泡再长时间，都不会得到真正有用的信息。

四、形成开放的机制：流动起来

评判一个人、一个公司甚至一个国家是否开放最基本的标准是什么？是流动。语言、文字、纸张、印刷术、互联网促进了信息的流动，道路、交通 工具促进了人的流动，贝壳、金属货币、纸币、电子货币促进了金钱的流动……在我们的工作中，什么是流动呢？1.保持与用户（学员）之间的信息通畅。2.外部引进人才。3.多看书，多参加沙龙活动，保持一个对外的窗口。4.内部社区化，形成协同机制而非完全的分工机制。5.内部多交流，分享，这种分享并非是自上而下的，而应该是网状的。6.必要时，轮岗。7.终极目标：我们自身成为链接的枢纽，流动的通道。

五、不要迷信资源和经验

只要拥有足够多的用户，只要完全把握用户的需求，并且能形成独特的服务用户的能力，所拥有的资源和经验就不那么重要，甚至有时候会成为累赘。比如，谷歌、Facebook、腾讯等，都不生产内容，他们只是把用户连接在一起，就形成了就巨大的威力。再比如，大英百科拥有很多专家作者和专家编辑，拥有足够多的资源和经验，还是被什么都没有、白手起家的维基百科分分钟赶超了（最起码在日常使用量上如此）。

六、组织赋能，以人为本，自涌现、自生长

大雁一会儿排成一字，一会儿排成人字，我们感觉很奇妙。但是，通过计算机模拟发现，只需要每一个个体，遵守一个极为简单的规则——“不要太近，也不要太远”，就能实现。这就是复杂理论最通俗的解释版本。在复杂系统中，虽然规则往往都很简单，但是因为个体较多，所以形成的关系错综复杂。并且，当复杂度小于某个阈值时，往往表现为自衰弱，如一个公司，如一个鱼缸；而大于某个阈值时，往往表现为自涌现、自生长，如一个城市，一片森林。

（一）快速增长是创新和繁荣的基础

我们看一个热带雨林和一片草原，哪个表现出更强的自生长和自繁荣呢？肯定是热带雨林，因为它生长更快。放到一个公司，也是如此，生长最快的时候，其实是创新的最佳时机，因为此时人才储备最丰富，创新的风险也最小。但是，这个时候，往往是管理层和员工最麻痹的时候。往往沉迷于高增长或者疲于应对高增长带来的各种不协调，最终导致丧失了创新和转型的最佳时机。

（二）简单规则必须保障

在复杂系统中，虽然规则往往只有简单的几条，但是这几条是写死的，是任何时候都不能打破的。放到一个公司也是如此，给予员工极大的自由度，给予员工10%的空闲时间用于四可靠和创新，给予员工试错的机会，当员工出现错误时，给予员工包容，这些都是为了创新公司所应该承担的。但是，仍有基本规则，是任何人不能破的红线，这就是公司最最基本的价值观。比如，谷歌的不作恶。

（三）打造平台，赋能每个个体

我们试想一个问题，如果我们不能为员工赋能，甚至成为了员工的束缚，那么有创造力有能力的员工还会在我们这里吗？靠高薪或者其他的物质诱惑就一定能吸引来吗？未必。所以，我们的组织应该是这样子的：员工只有在这里，只有在这个平台上，才能充分展现自己的能力，充分发挥自己的创造力，离开这里，他是受限的。虽然组织看上去什么都没做，但是我们为他们提供养分，是他们成长的土壤。在这一点上，最典型的就是开源社区。那么，这种赋能包括什么呢？1.不同个体之间的相互学习。2.积累的数据。3.试验甚至试错的支持。4.配套的工程师、销售等其他资源。

（四）物质奖励不是万能的

中国有句古话，是“重赏之下，必有勇夫”。暂且不去讨论这句话是否成立，即使成立，那么在今天的知识经济中，“勇”真的是最重要的因素吗？“赏”就能赏出一个人的创意、灵感和激情吗？刚才举过的维基百科的例子，其实维基百科中的每一个贡献者，没有获得任何物质奖励，但他们仍然乐此不疲地贡献着。甚至，有时候，不恰当的物质奖励，反而会影响一个人做某件事的意愿，以及做这件事时候的幸福感和专注度（心流）。马克吐温曾经写道“在夏季，英国有钱的绅士每天驾着四轮马拉客车沿着同样的路线走上30～50公里，他们为这种特权花了很多钱。可是如果因此付钱给他们，那就把这桩事情变成了工作，他们就会撒手不干了。”，《驱动力》作者丹尼尔平克写道“奖励有时候很奇怪，它就像对人的行为施了魔法：把有意思的工作变成苦工，把游戏变成工作。”

（五）极致分工与使命感

流水作业，让效率提升，这点毋庸置疑。但是，流水作业也让人容易产生疲惫感。就像一个认为自己搬砖、一个认为自己在砌墙，一个认为自己在建世界上最漂亮的教堂的三个建筑工人最后有着不一样的人生一样。过于的分工让人们都成了《摩登时代》中的拧螺丝的机器，而忘记了自己的价值所在，缺乏一种使命感。这种状态下，每一个个体都是麻木的，也就没有使命感。一旦每一个个体都没有使命感的时候，就像一片雨林中的每棵树都拒绝生长，那么，涌现、创新、生态等远大理想也就不存在了。