领导敏捷变革

此文是在《敏捷教练》第三章内容整理基础上，结合一些实际情况，整理的Guide，帮助自己在工作中做一些敏捷文化的推广，及敏捷团队建设。后续会继续丰富一些实践内容，例如文中的action等。
2016.4 V1.0

引入变革条件

团队需要知道自己的“变革动机”，为什么要去尝试敏捷，转敏捷。
教练的关注点是流程改进，而不是个体绩效。
引领团队进行变革的前提是得到他们的认同与信任，要直率，坦诚，分享你的看法，努力培养融洽的关系。
示范你希望他人表现出来的行为举止。

设计可以驱动变革的问题及Action

阻力即资源
一般在对项目流程等方面进行分析后，会发现大把的问题，此时避免将问题本身放大或数落，在明确问题会对将来造成哪些问题后，可以引出“当我们改进XX流程”时，该问题将被解决或减缓，最终提出大家认同的action去执行。

从小的变化开始，每次只做一件事，其他的稍后慢慢来
《Extreme Leadership》

遇到阻力时，将新的解决方法当做实验去尝试，而并非“解药”，让整个团队达成一致去做新一轮的冒险，久而久之，团队会习惯于尝试新的工作方式，逐步改进当前的工作过程。

** 不同的问题类型**

理解人们提出反对意见和不变的原因，通过提问的方式挑战他们信念，挖掘问题的根本原因。提问中避免使用“封闭式问题 ”，多使用“开放式提问 ”：

是什么阻碍你们做你们认为正确的事情？
“怎样？” “会发生什么”

“求助型问题 ”
在咖啡时间，一对一提出项目/自己的问题，寻求团队成员的帮助

“思考型问题 ”

这个问题你考虑多久？

你多久思考一次这件事情？

针对这件事情所做的考虑，你满意吗？

你的想法还有那些遗漏？

你有哪些见解？

得让团队思考，而不是让自己思考更多。但是当对方有压力或情绪时，思考型问题可能不奏效，因为他们可能无法集中精力让自己远离问题进行思考。

“反思型问题 ”
通过事后提问的方式，对所做工作进行反思回顾、吸收经验。同时注重分享自己的观察，表述自己的关注点在哪。

如果重做这个sprint，我们在XX方面可以怎么做
今天的站会，你有观察到什么吗？
和昨天比，和上一次比，有什么不一样？

“五问法 ”
丰田五问法用于团队进行根本原因分析，从表面问题开始提问，想出相应的解决方案，然后继续向下深挖。

何时不要问问题
如果真的想指导、就要多留意观察，不要提问。

问了问题就要接受别人给的答案，即使不认同也得接受。
如果对方不相信你真的关心他们的回答，那么向他们提问就会让他们觉得你是在挑刺。

鼓励学习

组建业余学习小组,读书会
敏捷实践一直在演进，因此你和团队也得紧跟行业发展趋势。
让团队可以轻松访问大量学习资源，通过wiki页面展现书籍、文章和blog链接。
鼓励多渠道学习敏捷。