知道了这些，再来跟我谈组织管理

《管理的常识》拆书分享－听听管理咨询菜鸟谈管理

《管理的常识》第一章结构图

第三部分：企业组织的管理内容

在企业管理的过程中，作者将企业管理内容分为了5个阶段性的步骤，分别是：

• 1）计划管理
• 2）流程管理
• 3）组织管理
• 4）战略管理
• 5）文化管理

而在企业管理的过程中，这五个步骤缺一不可又不得颠倒顺序。因为我的工作关系，接触到了很多的企业，看到了很多公司的管理现状，因此对于这一点也是颇有感触。

1、计划管理

某公司某部门年初计划

提到计划管理，很多人也许会想到多年前国家的计划经济，本能地对计划管理产生一些排斥的心理。

其实我们所讲到的计划管理与国家的计划经济大相径庭。我们更加强调的与书中的作者一样，是强调资源和计划的匹配程度。比如，我们经常会参加一些公司的战略工作会议，年初或季度初，大部分公司是有制定计划的意识的。比如定义了今年要做三千万，我们就会反问老总，为什么是三千万？凭什么是三千万？你有什么计划和资源支撑你完成三千万？

也就是说我们希望关注的是计划背后的东西，若只是针对计划本身，到底是三千万还是三个亿并没有那么重要。很多公司都会找出过去的原始数据，用近三年或者近五年的财务信息去制定今年的一个底线目标。但是计划管理的本身并非那个具体的数字，而是，你有什么样的策略和资源去支撑你完成这个目标，如果没有，那就是口号和空谈，如果有，那就是个通过努力能达到的目标与计划。

2、流程管理与组织管理

某公司某部门流程示意图

我们时常看到很多小公司犯了大公司的毛病，过于追求组织的完善而使得在公司内部流程极其复杂。实质上，这就是把流程和组织管理的顺序颠倒所造成的后果。

当一件事的规模越来越大，无法一个人来完成的时候就需要有人来配合一起做，这是常识，也是大家都很容易联想到的。而这个时候，一定是流程为先。我们最忌在公司里因人设岗，每个岗位的由来都应当是公司流程中的一环，而一切的流程一定是基于客户为中心。这里的客户，我们提一个概念叫内部客户和外部客户。外部客户很容易理解，就是我们的服务和产品的销售对象，公司内部的流程首先第一是要满足外部客户的需求，尤其不能因为自身的流程问题伤害外部客户价值；同时，内部客户其实指的就是一项工作流程的下一个环节，公司的流程同样不应该伤害内部客户。如果我们不是抱着这样的想法去践行流程管理，那无论你做多大的流程再造项目，你仍旧无法真正理顺公司的流程，相应的组织内部结构一定也并非如你意。

3、战略管理与文化管理

战略和文化是组织里比较高级的话题了。

因为我的工作关系，接触到了很多企业。我从来也不认为文化是狭隘地去喊口号。我认同书中的观点，企业基础管理的组成部分就是：计划管理、流程管理和组织管理。而战略和文化的层次比基础管理要高。如果把战略和文化管理放到基础管理阶段可能会适得其反。

摘取书中的一段话来讲述战略和文化：管理方式对企业文化的推动过程是，人事制度－人的管理－企业管理方式－核心价值观－企业文化。随着企业的发展，通常又会经历这样的过程：企业家个性魅力（企业家文化）－团队个性魅力（团队文化）－企业个性魅力（企业文化）－社会个性魅力（竞争性文化）

我在实际咨询经历中，有很多的企业，希望能够传递自己公司的愿景、使命和价值观在社会中形成竞争性文化。我没有权利觉得这个有问题，毕竟这反映了自己公司和企业家自己的愿望。但是，我只能说，如果希望自己企业的文化在社会中形成自己的竞争性文化，还有很长的路要走。

文化是由管理方式自然生发出来的，从来都不是刻意去形成的。就像军队的服从文化就是从上到下对制度和命令的无条件服从中生发出来的，如果一个企业并没有这种从上到下对制度和命令服从的管理体制，却希望公司能建立起服从的军队文化无异于掩耳盗铃，欺人欺己。

注：所有图片均来源于实际案例

总结一句话，在组织管理的过程中，是有基本逻辑遵从的，如果违背了去舍本逐末，那势必会事倍却功半。

情人节快乐

讲真，今天还是情人节，祝所有朋友情人节快乐！虽然基（鸡）年找对象不容易，但是明年是（单身）狗年，看来天注定。微笑脸，比心。