作者介绍
（1）吉姆•柯林斯 (Jim Collins) 《选择卓越》作者，出版过《基业长青》和《再造卓越》等著作，全球销量超过1,000万册。柯林斯的研究和教职生涯始于斯坦福大学商学院，并于1992年荣膺该校杰出教学奖。目前，他在科罗拉多州的博尔德运营一家管理实验室，主要开展研究和教学工作，并为企业界和社会部门的高管提供咨询服务。
（2）莫滕•T•汉森（Morten T.Hansen）《选择卓越》作者，加州大学信息学院和欧洲工商管理学院的管理学教授。他毕业于斯坦福大学商学院，拥有博士学位，就读博士期间为富布赖特学者，后曾在哈佛商学院担任过教授。他是《协作》一书的作者，同时也是《管理科学季刊》学术贡献奖的获得者——该奖用以表彰他对组织研究的卓越贡献。作为波士顿咨询公司的前经理，莫滕现在为世界各地的公司提供咨询服务，并开展演讲活动。
作品简介
如何在一个不可预测的、动荡不安的、瞬息万变的时代打造一家真正卓越的企业？这是《选择卓越》的主题。《选择卓越》不同于柯林斯先前的著作，这是因为它的关注重点不仅仅在业绩表现上，还在时下领导者所面临的不稳定的环境类型上。作者在全美国2万多家公司中进行了11层筛选，找出7家安然度过产业逆境与动荡的企业。基于超过20人的研究团队，柯林斯和汉森对那些在充满巨大力量和急剧变革——这都是领导者所无法预测或控制的——的环境中取得卓越成就的公司进行了研究。研究结果颇具争议性，亦让人感到吃惊。比如，最优秀的领导者并不比对比组公司的领导者更具冒险精神、更具远见或更具创造性；他们更恪守纪律，更注重实证验证，更为焦虑。
在一个混乱的、充满不确定性的世界里，创新本身并不是一张王牌，更重要的是适度创新的能力和将创造性与纪律相结合的能力。通过引人深思的、黏性的和极其有力的实践概念，作者对传统智慧发起了挑战。这些概念包括：10倍速领导者；20英里征程；先发射子弹，后发射炮弹；超越生死线；先将镜头拉远，后将镜头拉近；以及SMaC方法。柯林斯和汉森在《选择卓越》的最后一章向读者呈现了他们具有争议和最为新颖的分析：对运气角色的定义、量化和研究。卓越公司及其领导者并不比对比组公司及其领导者更有运气，但却获得了更高的运气回报率。《选择卓越》是典型的柯林斯式著作：反传统、数据驱动、振奋人心。他和汉森以令人信服的证据表明，即便是在一个混乱的、充满不确定性的世界里，卓越也可以通过选择而非运气来实现。
作品序言
坦率地说，拿到书后我读了好几遍，这是我“写序史”上最难下笔的一本书。我特别希望大家在读的时候，紧紧抓住最核心的逻辑，因为这个逻辑，将影响中国企业未来的20年。
这本书研究的主题是：在动荡的环境中，特别是在“9·ll”恐怖袭击后全球巨变的环境中，为什么一些优秀的公司成功了，而另一些却衰落了？就像我们看到的，苹果公司兴起的背后，是摩托罗拉与诺基亚的衰落。
媒体评论
取得成功是一回事儿。但是，要想在充满剧变、破坏和动荡的经济环境中取得成功，就要另当别论了。那么，一些公司是如何在这样的环境下成功的呢？管理大师吉姆•柯林斯首次披露其中的玄机。
——《财富》
这本书为那些深受宏观经济危机冲击的公司提供了有意义的、合时宜的和精准的信息。
——《金融时报》
通过研究，柯林斯和汉森得出了一些有趣的且有违直觉的结论……这绝不是枯燥的社会科学。柯林斯先生善于驾驭文字，其中尤以隐喻见长。
——《华尔街日报》
企业家和商业领导者或许会在本书中发现有用的概念，而在决策中运用这些概念将会提升他们打造卓越公司的几率。
——《书目》杂志
权威评论
这是一本研究在相同的环境下，为什么结果不同的书，是一本研究在动荡环境中，如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动，而是强调如何选择。
——姜汝祥，锡恩咨询集团董事长
本书中关于子弹与炮弹的比喻十分有说服力，对盖茨和微软WINDOWS、乔布斯和苹果IPOD的这两个脍炙人口的成功案例回顾中，揭开了常被高度激赏无限崇拜的两个神奇崛起的面纱，还原了两个尝试、修订、放大、调整的领导者的本来，这种走下神坛，不是英雄褪色，而是常识落地，更消除了对于我们所从事的商业和管理行当那种“巫术”般的神秘误读，让可学习性、可应用性大大增强。这也让创业者和企业家更有信心。
——杨斌，清华大学经济管理学院高级副院长 清华领导力中心主任
这本书颠覆了很多对于成就卓越企业的错误判断，尤其是重新反思实现流行的创新和变革对于企业的意义。
——刘湘明，《商业价值》杂志出版人
核心内容
《选择卓越》这本书中文版总共340页大约29万字左右。小编会用大约10000字转述书中精髓，再用2000字解读总结给各位亲！下面小编将为亲转述这本《选择卓越》。这本书的标题《选择卓越》告诉我们：选择往往一开始就已经决定了结果。而在这选择日渐丰富的时代，如何选择以及在选择时该做好什么准备，是这本书带给读者的最大的思考价值。未知的未来，充满了未知的精彩和坎坷，我们所能做的只是做好准备、做好选择面对这一切。
1．选择
我们来到了一个“选择”的时代。在不可预测的环境中，哪些因素能让一家公司脱颖而出？如果说在可预测的环境中更需要勇气和技能，那么在不可预测的环境中更需要“选择”。正是“选择”决定了一家公司卓越与否。本书作者柯林斯从2002年起，用了9年时间，在全美2万多家公司中找出7家卓越公司。它们被称为“10倍速”公司，因为它们与行业平均水平相比胜出了10倍，这也意味着投资这些公司能够获得10倍的经济收益。当然，经济回报只是一种简单的衡量方式，这些高瞻远瞩的公司有自己指导实际运营的核心价值观，正是这些价值观决定了它们的选择，让它们获得了出众成就，这种成就绝不只是创造了长期的经济回报而已。选择，从内心深处的认知开始，在任何环境下都能坚持，不被顺境中的诱惑引诱、不被逆境中的挫折击倒，便有了成就卓越的可能，对公司而言如此，对个人而言亦然，尤其是在当下这个充满变化与动荡、机遇与挑战的时代。一切都由一次次选择决定。
2．在对比中发现事实
对比是一种很好的认知方式，本书的基本研究方法就是建立对比组。对比的关键问题并不是“这些卓越的公司都有哪些共同点”，而是“卓越公司的哪些共同点将它们同与之比较的公司区分开来”。这里所说的对比组公司是指与“10倍速公司”处于同一行业，且在同一时期面临相同的或非常相似的时机，但却没有能取得卓越成绩的公司。通过对比，首先可以粉碎一些很多人都相信的、根深蒂固的神话，比如：根深蒂固的神话：在动荡的世界里，成功的领导者都是大无畏的、追求风险的、富有远见的人士。
对比中的发现：最优秀的领导者并不具备预测未来的远见。他们会观察到有效的方法，并确定为什么这种方法有效，然后就在这种已被验证的基础上开展工作。他们并不比对比组公司的领导者更追求风险、更大胆、更有远见或更有创造性。他们反倒更注意纪律、更注重实证主义、更加地多疑。根深蒂固的神话：在快速变化、不确定、混乱的世界中，创新使得10倍速公司脱颖而出。
对比中的发现：是的，10倍速公司在很多方面有创新，但我们的证据并不支持这样一个假定，即在创新方面10倍速公司必然超过它们不太成功的对比组公司；而且，在部分案例中，让人感到惊讶的是，10倍速公司的创新反而更少。创新本身并未像我们期望的那样成为王牌；更为重要的是协调创新的能力，即将创造力融入纪律中。
根深蒂固的神话：在危险的世界中，速度就是生命；你要么跑得快，要么就死掉。一个“快速变化”的世界需要“快速决策”和“快速行动”，所以我们必须拥抱所有与“快速”相关的风气。
对比中的发现：实际上，这是走向死亡的好方法。而10倍速公司领导者知道在什么时候变化，并不意味着你自己也要做出急剧变化。
根深蒂固的神话：卓越的10倍速公司之所以成功，是因为它们有更多的好运气。
对比中的发现：整体而言，10倍速公司的运气并不比它们的对比组公司更好。无论是10倍速公司还是对比组公司，都有过很多运气——包括好的运气和坏的运气，而且在运气的数量和质量上相差无几。关键的问题并不在于你有没有运气，而在于如何对待这些运气。
以上对比可以让我们更客观地去看待一些事实，从而获得对卓越公司的更实际的了解：它们并不那么神奇，只是遵循一些方法、一些原则，拥有一些习惯，执行一些规范……这些都是可选项，换言之，是一些“选择”决定了“卓越”的结果。如何选择、选择什么，则是作者通过一个个故事和案例要告诉我们的。
3．争夺南极点故事的启发
1911年，有两支探险队做好了最后的准备，希望自己能成为最先抵达南极的人。两名领队分别是挪威人阿蒙森和英国人斯科特。他们年龄相仿且有相似的经验，但最终的结果却是前者获胜，后者失败并命丧他乡。他们都进入了一个不确定、极端恶劣的环境，都没有现代化通讯工具……这无疑是最鲜明的对比案例。回到主题，10倍速公司的领导者就像是阿蒙森，对比组公司的领导者则像是斯科特，在他俩的对比中，或许可以看出10倍速领导者的特质是什么。在极地探险之前的几年，阿蒙森参加了高强度的体能训练，尝试生吃海豚来确认这是否有助于补充能量，还拜因纽特人为师学习狗拉雪橇以及各种在寒冷条件下生存的知识……他的理念是，你不能等到遭遇突如其来的风暴时才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的时候才去决定你是否要吃海豚肉；你不能等到南极探险之旅已经开始时才想成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度训练，每时每刻都要做好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你储备的强大力量。同样，出现有利条件时，这种准备也可以让你更好地向前迈进。
与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他没有参加高强度训练，没有和因纽特人住在一起学习，所以选择了矮种马作为交通工具。斯科特还把赌注押在了“机动雪橇”上，但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受全面测试。结果就是，这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现故障，矮种马很快也都倒毙了。在这次探险之旅中，大多数时间他们是“人拉雪橇”来穿越茫茫雪原的。对不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析和充分的准备：设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20面黑色尖旗。行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，每隔8英里就会插一面黑旗；而斯科特只是在主补给站插了一面旗帜。阿蒙森为5个人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特的17人探险队只准备了1吨补给品。一个凸显两人策略区别的细节是：关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”；阿蒙森则带了4支温度计。尤其重要的区别是：阿蒙森将每日行程控制在15-20英里间，但即便极端天气也坚持持续推进；而斯科特一行在天气好的时候会兴冲冲多走，遇上极端天气却只在帐篷里抱怨。 结果就是：阿蒙森带领探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。而在耗尽了补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，最终命丧他乡。从阿蒙森和斯科特的故事里我们可以看到：
首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。一方面，他们知道他们将长期面临无法控制的不确定性。另一方面，他们认为他们所不能控制的力量或随机事件并不会决定他们的结果。
其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体——严明的纪律、基于实证主义的创造性、具有建设性的焦虑，将这一理念引入到事业中。阿蒙森在探险之前的准备、探险过程中的动作、保持日行15-20英里……这些严明纪律决定了最终的胜利；和因纽特人一同生活和学习是基于实证主义的创造；所带的补给和一路上的安排都体现了建设性的焦虑。而最关键的是他一定要到达南极点的雄心，一切行为、准备、动作都围绕着这一愿景展开。
总之，严明的纪律确保了10倍速公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保了它们充满生机和活力，具有建设性的焦虑确保了它们将继续生存下去，而雄心则提供了启迪性的动力。以下，我们将分析成为10倍速领导者的关键要素。
4．严明的纪律：日行20英里征程
日行20英里征程是一个典型比喻——意味着能够做到持续、稳定的增长和前进。就结果而言，这堪称压倒性的区分因素，是严明纪律的重要表现。“20英里”指明确的业绩指标，“日行”强调了这是一个持续、长期的过程。在实践中可能你会遭遇两种形式的不适：
第一，在困难时期实现高绩效——应对挫折和挑战。
第二，在繁荣时期控制好增速——面对诱惑和影响。
要想有效应对这两种不适，就必须依靠严明的纪律和对任务、目标的明确和规划。建立日行20英里征程的行动纪律，可以帮你化劣势为优势，原因如下：
●在逆境中，它可以让你对自己的能力保持信心。
●在遭遇破坏性打击时，它可以让你减少灾难发生的可能性。
●在失控的环境中，它可以让你保持自制力。日行20英里征程具有以下特征：
●明确的业绩指标。
●自我施加的约束。
●适用于特定企业。
●很大程度上依赖公司的控制力实现。
●一个合适的期限——长，但可管理；短，却有效。
●由公司自行施加。
●具有高度一致性。
日行20英里征程未必就是财务上的征程。你可以制定一个创意征程、一个学习征程、一个服务提升征程，或其他任何形式的征程，只要它具备好的日行20英里征程的主要特征。通过坚持日行20英里征程，你会向自己以及你的企业证明，业绩并不是由你所处的环境决定的，在很大程度上它是由你自己的行动决定的。若不能坚持日行20英里征程，一个组织在剧烈波动的事件面前更容易受到影响。特别是在多变的环境中，日行20英里征程的人拥有一种优势——稳定而坚实的成长。当然，这涉及一个最关键的问题：日行20英里征程的目标是什么？这个目标必须具体而且唯一，明确而且富有价值——这便涉及关于选择的问题：最初的想法是什么？想要做成什么样？
5．基于实证主义的创造性：先“子弹”后“炮弹”
想象一下，你正在海上，一艘敌船向你冲撞过来。你只有数量有限的火药，你把所有火药集中起来，发射出一颗巨大的炮弹。炮弹越过海面……但偏离40度，没有击中目标。你寻找储备火药，但发现已经用光了。结果，你被撞死了。假设在敌船向你冲来时，你只是用了一丁点儿火药，发射了一枚子弹。这枚子弹同样是偏离40度，未击中目标。你又上膛了一颗子弹，并再次发射。这次偏离了30度。你上膛第三颗子弹并发射，这次仅偏离10度。下一颗子弹，你击中了正在向你驶来的敌船的船体。现在你将所有剩余的火药放在一起，然后沿着刚才的瞄准线，向敌船发射一枚大炮弹，结果，敌船沉没了，你活了下来。这里的“子弹”是什么？“子弹”是指一种实证检验，旨在了解什么有效，以及什么符合以下标准：
●“子弹”是低成本的。注意，“子弹”的尺寸会随着企业的发展而变大；市值100万美元的企业的“炮弹”，在市值10亿美元的企业那里，或许只是“子弹”。
●“子弹”是低风险的。注意，低风险并不意味着高成功率。低风险意味着如果“子弹”出错或未能击中目标，产生的后果的影响是最小的。 ●“子弹”是低偏离率的。注意，这种低偏离率是就整个企业而言的。对于一个或多个个人来讲，仍然可能是高偏离率。
“子弹”可以理解为测试，“炮弹”则是确认目标和方法之后的大举投入。比如乔布斯提出要开苹果体验店时，董事会成员德雷克斯勒对乔布斯说，不要一下就推出20家或40家店。相反，先去考察一家大型零售商店，以此为原型进行设计，并在设计中不断改进，直到满意为止（“子弹”、“子弹”、“子弹”）。在进行了充分的测试之后，再把它推向世界（“炮弹”）。而乔布斯正是这样做的。选择用“子弹”确定目标、发掘可能性、探索未知的需求，通过数据分析和反馈确认可能性，允许不断测试优化，一旦明确之后能够用“炮弹”实现饱和攻击，这也是当下流行的“精益创业”的方式。精益的关键在于消除浪费，而最大浪费莫过于目标错误和选择出了问题，做了毫无价值的事，浪费时间、资源和机会。其实，准备好了“子弹”，能跟踪“子弹”的轨迹和数据，不断修正，才有精准一击的机会。这便是10倍速领导者进行创新时的做法，结合了纪律性和创造性，在步步为营中寻找突破点。
6．通过具有建设性的焦虑超越生死线
一旦一切开始，风险便无处不在。这里首先确定与企业相关的三个主要风险类别：
第一，生死线风险；指那些会让企业倒闭或遭受重创的风险。
第二，非对称风险：指那些潜在负面影响远大于潜在正面影响的风险。
第三，不可控风险：指企业无力管理或控制的风险。
这些风险会让企业遭受外来力量和事件的冲击。任何一个决定或处境都可能涉及一种形式以上的风险，风险类别之间并不是相互排斥的。面对这三种风险，10倍速领导者通过具有建设性的焦虑进行领导，具体的方法如下：
●建立现金储备和缓冲地带。
●限制并区分各类风险。
●对持续变化的环境保持高度警惕，通过先拉远再拉近的思考方式，使对风险的应对更加有活力。
面对风险和问题，先拉远：感知环境变化、对时限作评估；再拉近：关注计划和目标的严格执行。这种思考技巧有助于看清风险并更快找到当下可行的解决方案，避免被问题牵着走。当然，10倍速领导者始终会提前做好准备，这属于一种典型特质。正因为如此，他们常显得焦虑而神经质，几近不可理喻，尤其在一切顺利运转的环境下，他们往往忧心忡忡，缺乏安全感，就像如今各位互联网大佬无论体量多大，经常挂在嘴边的却是自己的公司可能过多久会灭亡——巨人倒下的时候身体还是温暖的。这种焦虑感是让他们脱颖而出、成就卓越的关键，因为能看清的风险往往已不再构成风险。
7．SMaC方法让创造性和焦虑形成一致
SMaC所代表的意思是具体的、有条理的和始终一致的。SMaC是一种可以将战略概念转变成现实的运营法则，类似于一种清单式规范，明晰而确切地说明必须要做的动作和必须不做的动作。SMaC强调有效性，这同样是一个选择的问题：确定什么是有效的，了解它们为什么有效，知道什么时候是有效的、什么时候是无效的。乔布斯重返苹果公司之后，并没有对公司进行彻底改革，而是让它回归20年前他所坚持的打造卓越公司的原则。不仅公司的宏伟目标没有发生变化，很多方法要素也没有变化。比如：不让其他任何人克隆自己的产品；设计可以无缝对接的产品；让设计变得友好、优雅；恪守秘密，然后发起大规模市场攻势，以满足被压抑的市场需求；不要进入任何不掌握主要技术的领域；针对个人而非企业进行设计和营销。所有这些都是苹果公司在发展初期所坚持的原则，20年之后这些原则的再次引入让苹果公司重获新生。在公司发展艰难时期，苹果公司的衰退并不是因为它的初始方法失效，而是因为缺乏坚持初始方法的纪律。面对业绩下滑时，10倍速领导者首先想到的不是他们所坚持的原则或方法已经过时。相反，他们首先认为可能是企业远离了它的方法，或放弃了坚持该方法的纪律和毅力。若是如此，他们便会重拾方法背后的根本性洞见，并重新点燃坚持这一方法的激情。他们会问：“我们的方法失效是因为我们缺乏纪律吗？”或者：“我们的方法失效是因为我们的环境发生了根本性的改变吗？”这里有两种改进SMaC方法的有益方式：
第一，发挥基于实证主义的创造性，这种创造性更多是从内部驱动的。
第二，发挥具有建设性的焦虑，这种焦虑主要是对于外部环境的担忧。
第一种方式涉及发射“子弹”，以此来发现新的业务并对其进行测试，测试通过则将其作为方法的一部分。
第二种方式是将镜头拉远，以了解环境变化情况并对其作出评估，然后拉近镜头，按需要改进方法。你所处环境中的不确定性越大、变化的速度越快、条件越不利，你就越需要SMaC。
在制定SMaC方法时，问这样一个问题：“哪些持久而明确的实践可以最大程度地提升我们的业绩？”在公司高管参与的工作会议中，我们运用了如下方法论：
●列出你的企业所取得的成功。
●列出你的企业所遭遇的失望。
●哪些具体的实践是与成功而非失望相关联的？
●哪些具体的实践是与失望而非成功相关联的？
●哪些实践可以持续大约10到30年的时间，并可运用于一个更大的环境当中？
●为什么这些具体的实践是有效的？
●基于上述条件，一个什么样的SMaC方法——包含8到12个要点，彼此强化并构成了一个关系系统——可以最大程度提升你的业绩？
8．认识并管理运气：运气眷顾有准备的人
运气和回报的组合存在如下4种情形：
●好运气，高回报。
●好运气，低回报。
●坏运气，高回报。
●坏运气，低回报。
好运气和坏运气之间存在着非对称性：仅靠一个好运气事件并不能成就一家卓越的公司。但一次糟糕的坏运气或一连串的坏运气事件，却会导致灾难性后果，终止你对卓越公司的追求。10倍速领导者假定他们将会遭遇很多坏运气，并提前为此做好准备。具备严明的纪律、基于实证主义的创造性、具有建设性的焦虑和雄心的领导者，从来都不会错失任何好运气。生命中并不存在确定性，但我们可以有管理各种事情乃至管理运气的策略。就管理运气而言，其精髓涉及4个方面：
第一，培养总揽全局的能力，确定运气到来的时间；
第二，培养正确的判断能力，要知道何时该让运气改变自己的计划，何时不该让运气改变自己的计划；
第三，做好充分的准备，以应对各种无可避免的坏运气的袭击；
第四，在运气——无论是好运气还是坏运气——到来时，创造积极的运气回报。运气并不是一种策略，如何获得积极的运气回报才是一种策略。
9．思考
这是一本通过大量案例和对比，探讨如何成为10倍速公司、成为10倍速领导者的书。其中的案例会过时，10倍速公司是否也会沦为对比组的平庸公司，时间会给我们回答，但更值得我们思考的是其中提炼出的特性。最值得思考的问题莫过于选择，是选择决定了成为卓越的可能性。在充满不确定性的环境下，选择目标、选择方法、选择准备……在结果发生之前，一切早已安排就绪。做出选择的领导者大抵拥有雄心，那么，在不断优化和打磨自己初心与雄心的同时，建立严明的纪律、融合并优化基于实证主义的创造性、保持对外部环境的警惕并保持着建设性的焦虑，才可能成就卓越。
知易行难，尤其是在当下这个飞速变化的时代。觉得不过瘾，你可以看全版书中精彩的对比案例和故事。好，这本书的精髓解读到这里就基本描述完毕，如果你对这本书内容感兴趣，不妨读读全书。我们身处智能时代，它是社会发展的大趋势，可能会造福人类，也可能会给人类造成各种各样的困难。不管怎样我们只能接受而无法拒绝，因为我们都一样生活在趋势的大潮中.......下面接入本书总结阶段......
解读总结
选择，造就百年老店。《选择卓越》是一本研究在相同的环境下，为什么结果却不同的书；是一本研究在动荡环境中，如何通过“选择”来创造伟大公司的管理著作。这本书不是强调如何行动，而是强调如何选择。书名译成《选择卓越》似乎容易产生误解，其实作者的意图是表明“正确的选择产生了卓越的效果”，但这些效果都不是当场得到验证的，而是经过十几、二十几年的检验，最终被证明是卓越的选择。显然，标题的偏正结构出现了偏差，必须通过阅读内容加以修正。
《选择卓越》能否促进自我思考和反思？读完这本书后给了小编深深的影响，自己总是各种拖沓，今天做不完的事情想着明天再做，总想着明天可以多做些来弥补。兴致一来就多干些，没兴致就一连休息很多天，一如我写读书笔记，有时候一天看三本，有时候一天一本没看。这本书告诉我们一个很简单的道理，持之以恒，即步行20英里。每天坚持，不多也不少，稳定踏实方为王道。10倍速领导者，即居安思危，多想些，多应对些，多做些准备，要有危机感，而不是我很好，没问题。这样，即使危机来临，也可以临危不惧。
对于自我的反思就是平时多努力些，多学习，多思考，这样子遇到问题我也可以坦然面对。作者提出的这两点已经对我起了作用，鞭策我多读些书，而不是想着等和靠。每天20英里，该做的事情做完做好，再干其他，希望我可以坚持。
虽然，当今社会创业路上征途漫漫荆棘丛生，仍有优秀的领导者和企业家能够所向披靡，保持业绩稳定增长。怎样从成功走向卓越?如何在极端困难的条件下脱颖而出？这本书《选择卓越》给出了我们正确的回答。
十年修得扎克伯格，百年修得乔布斯。有大把的商业案例告诉我们，真正优秀的创新管理者靠创新和坚持创造并掌管了当今最伟大最成功的商业公司运营模式。的确，10倍速案例公司在创新方面超过其他公司，但创新远不是制造成功的唯一砝码。从作者吉姆•柯林斯的书中给出的对比调查来看，最初的创新先锋者，很可能成为最先被市场淘汰的炮灰，例如吉列并不是安全剃刀的先锋，Star才是，而微软也不是个人电脑电子表格的先锋，VisiCorp才是……
《选择卓越》这本书还告诉我们一个观点，在如今风云变幻的商战领域，有头脑的企业管理者往往需要具备的不仅仅是创新，而是准确选择和稳定决策，这不仅需要企业对行业风向标做出正确的判断，更需要其在自身发展中对自己有充分的衡量。书中还举例西南航空公司，要求自己每年实现盈利，制订了在旺季时期保持克制，避免扩张过快损坏公司“业绩标准”文化的纪律，甚至愿意放弃上市，也要保持稳定增长，10倍速公司采取“日行20英里”原则的发展严谨性很少有企业能够做到并维持。开拓创新对社会必然有重大意义，但从统计学上来看，对个别企业却极有可能是致命的。
当然，如果尽然把本书当作一部纯粹的商业发展指南也是错误的。书中的观点虽经过吉姆•柯林斯团队长达9年的研究分析，但未必适用于每个企业。企业管理者需要根据公司自身发展的状况结合环境对比思考，值得注意的是，具有严明的纪律，有基于实践主义的创造性和有建设意见的未雨绸缪，绝对是企业发展中必须遵守的三大丛林法则。《选择卓越》这本书当中提到的卓越运营企业的领袖特点同之前的领导力课程没有雷同，非常独特的视角，而且有事实和故事，生动形象。
最后一章谈到了运气这个因素对于企业的卓越运营的影响，个人非常喜欢，因为确实很多时候是有运气因素影响的。我会持续关注柯林斯的故事，他不愧是个企业管理咨询者，不仅仅是数据的罗列和堆砌，还有很多的故事，事实，他是将统计和管理实际结合的高手！好，这本书的其它精彩文字图片，均在文后的下方，欢迎您来互动阐述您的想法，我把这本书非常实用的细节精华基本为您转述出来见上文，附加了小编个人对这本书关于社群运营管理问题的初步理解，您可以点击文本复制粘贴为已所有，为什么我这样慷慨？因为无论你是否署名我的作品它都是我的思想和精神，这是无法改变的，历史已经证明了这一点，有时间后缀您的想法和问题。书后我们有找时间一起切磋学习，共同进步。解读总结到这里全部结束了，就到这里吧，我们下本书再会！
作品精选
1911年10月，两支探险队作好了出发前的最后准备，他们都希望自己能够成为现代历史上最先抵达南极的人。结果是一支队伍夺得胜利，并最终安全返回。而另一支队伍却遭受了一场毁灭性的失败，因为到达南极时，他们发现他们的对手早在34天前就已经把旗帜插在了那里，而接下来，他们与死神展开了一场生死搏斗，结果以失败告终，凛冽的严冬最终将他们吞噬——这支南极探险队中的5名成员全部命丧他乡。据部分成员最后写的日志以及他们给家中至亲的留言，这次探险让他们遭受了难以置信的磨难和无法忍受的冻伤，直至全部被冻死。
这两支探险队的实力可谓旗鼓相当。两名领队分别是39岁的罗尔德•阿蒙森和43岁的罗伯特•法尔肯•斯科特。他们年龄相仿且有着相似的经验，但最终的结果却是前者获胜，后者失败。阿蒙森曾带队成功穿越西北航道，并参加过南极洲首次越冬探险；斯科特曾在1902年率队南极探险，并最终抵达南纬82度。阿蒙森和斯科特率队出征南极的时间相差无几——前后不过几天，他们都将面临超过1400英里的往返行程（大致相当于从纽约市到芝加哥的往返路程），然后进入一个不确定的、极端恶劣的环境中，而那里的温度即便是在夏天也经常会达到零下20摄氏度，且经常伴随着强气流。需要注意的是，那是1911年，他们没有与探险营地保持联系的现代化通信工具，没有无线电、手机，也没有卫星电话，而一旦在南极被困，那么要想拯救他们是根本不可能的事情。一名领队率队获胜并安全返回，一名领队率队败北并付出了生命的代价。
是什么造成了这两人之间的区别？为什么一个人会在如此恶劣的环境中取得非凡成功，而另一个人却连命也没有保住？对于我们的整个话题来说，这是一个很有吸引力的问题，也是一个非常鲜明的类比。这是两名领导者，他们都致力于在极端环境中取得卓越成就。回到我们的研究话题，10倍速公司的领导者就像是阿蒙森，而对比组公司的领导者则像是斯科特。我们会在接下来的章节中讨论商业领导者，但首先，让我们再进一步了解一下阿蒙森和斯科特的故事。（关于阿蒙森和斯科特的故事，我们推荐罗兰•汉福特的巨著《地球尽头》。该书对这两个人进行了大量的、详细的比较性研究。）
你是阿蒙森还是斯科特？
在近30岁时，为获得专家证书，罗尔德•阿蒙森从挪威赶到西班牙，参加一个为期两个月的帆船之旅。那一年是1899年。摆在他面前的，是一个近2000英里的旅程。阿蒙森是如何完成这一行程的呢？乘坐四轮马车？骑马？乘船？乘火车？
他选择的是自行车。
之后，阿蒙森又进行了一次尝试，那就是生吃海豚肉，以确定其是否有助于补充能量。在他看来，有一天他或许会遭遇沉船事件，到时周围可能会出现成群的海豚。所以，他觉得自己有必要了解一下海豚肉是否可以食用。
所有的这一切都是阿蒙森为实现自己的追求而作的准备工作，他训练体能，并从实践经验中获得尽可能多的有用知识。阿蒙森甚至还拜因纽特人为师。因纽特人生活在冰天雪地的环境中，常年遭受暴风雪的袭击，数百年来，他们积累了丰富的经验。而要想掌握在极地条件下的生存技能，恐怕再也没有比拜他们为师更好的方式了。阿蒙森学习因纽特人的狗拉雪橇。他发现，因纽特人从来都不匆忙赶路，而是一步步缓慢前行，因为这可以避免过多的汗水在零度以下结冰。他借鉴了因纽特人宽松的服装款式，以利于汗水蒸发并发挥保护作用
他对因纽特人的生存技能进行了练习，以便应对在前往南极过程中所可能遭遇的各种情况。阿蒙森的理念是，你不能等到遭遇突如其来的风暴时，才发现你需要更强大的力量和更持久的耐力；你不能等到船翻的时候，才去决定你是否要吃海豚肉；你不能等到你已开始南极探险之旅时，才想要成为一名一流的滑雪者和驯犬员。你要进行高强度的训练，每时每刻都要作好准备，这样一来，在出现不利条件时，你就可以使出你所储备的强大力量。同样，在出现有利条件时，这种准备可以让你更好地向前迈进。
与阿蒙森相比，斯科特选择的是一条截然相反的路。在出征南极之前的几年里，他可以参加高强度训练，比如说越野滑雪和1000英里自行车赛，但他没有。他可以和因纽特人住在一起，并向他们学习，但他没有。他可以把更多的训练放在狗身上，这样他就可以顺心如意地选择狗而不是矮种马了。与拉雪橇的狗不同，矮种马会出汗，所以在冰天雪地中，它们的身上会结冰，而且它们也不是肉食动物。（阿蒙森计划杀掉那些体弱的狗，以喂食那些强健的狗。）斯科特选择的是矮种马。此外，斯科特还把赌注放在了“机动雪橇”上，但这些雪橇并未在南极极端恶劣的环境下接受过全面测试。结果就是，这些机动雪橇的引擎在最初的几天内就出现了故障，而矮种马很快也都倒毙了。所以，在这次探险之旅中，大多数时间他们都是“人拉雪橇”，也就是说，他们亲自拉着雪橇穿越茫茫雪原。
不同于斯科特，对于不可预见的事件，阿蒙森进行了系统的分析，并作好了充分的准备。在设立补给站时，阿蒙森不仅用旗帜标出了主补给站的位置，而且还在其两侧数英里的地方按里程递增的方式插了20根黑色尖旗（在白雪的映衬下显得格外醒目）；这样一来，即便在返程时因风暴而偏离方向，他也可以在超过10公里的范围内找到一个目标。为提高返程的安全系数，在行进的过程中，他每隔1/4英里就会放置包装箱的一些边角料作为标志，而每隔8英里则会插一根黑旗。与之相对的，斯科特只是在主补给站插了一根旗帜，而且在路上也没有作出任何标志；如此一来，一旦偏离了方向，他面临的将会是大灾难。阿蒙森为5人的探险队准备了3吨的补给品，而斯科特17人的探险队却只准备了1吨的补给品。
在抵达南纬80度并向南极目的地最终挺进时，对阿蒙森探险队来说，即便是错过所有的补给站，他们所携带的补给品仍可维持100英里的行程。而斯科特则不同，所有的补给品都已经处于即将耗尽状态，所以他们错过任何一个补给站都将会带来灾难性的后果。一个凸显两人策略区别的细节是：作为关键的海拔测量设备，斯科特只带了一支温度计，所以在不慎打碎后，他“大发雷霆并造成了严重后果”；而阿蒙森则带了4支温度计，以防出现意外事件。
阿蒙森并不清楚摆在他面前的是一条什么样的路。他并不了解准确的地形、山口的海拔，以及可能遇到的各种障碍。他和他的探险队可能会遭遇一系列的不幸事件。然而，对于整个行程，他进行了系统的分析，以确定途中可能出现的各种重大事件和随机事件，以便最大限度地减少它们的影响。他假定他们可能会被困在某个地方，并作好了应对这种情况的准备；他甚至还做好了应急方案，以便在他出现意外时，探险队能够继续前行。而斯科特没有作任何准备，只是在他的日志中抱怨运气不佳。“就天气而言，我们的运气太差了。”斯科特在他的一篇日志中写道。而在另一篇日志中，他又写下了这样一句话：“我们遭遇了太多的厄运……运气是一个多么重要的因素啊！”
1911年12月15日，明媚的阳光洒在广袤的白色大地上。伴随着轻微的侧风和零下10摄氏度的气温，阿蒙森最终抵达南极。他和他的队友在那里插上了挪威的国旗——这面旗帜一插上便“迎风展开”，并将这片高原奉献给挪威国王。然后，他们立即行动起来。他们搭建了一顶帐篷，并留下了一封写给挪威国王的信，对这次探险活动的成功进行了描述；阿蒙森在信封上留下了地址和探险队队长斯科特的名字（他认为斯科特及其探险队将会成为第二批抵达南极的人）。他之所以这样做，就是担心自己的探险队在归程途中遭遇意外。但他没有想到的是，当时斯科特的探险队正在人拉雪橇的前行途中，整整落后他们360英里。
一个多月后，即1912年的1月17日，下午6点30分，斯科特看到了阿蒙森插在南极的挪威国旗。“这是一个糟糕的日子。”斯科特在日记中写道，“更令我们失望的是4到5级的顶风，以及零下22摄氏度的气温……伟大的上帝啊！这真是一个鬼地方，我们费尽千辛万苦，却未成为最先到达的人，这对我们来说太糟糕了。”在同一天，阿蒙森早已北向前行了近500英里，距离南纬82度补给站仅有8天的行程。斯科特折回向北行进，此时距离大本营还有超过700英里的行程，而他们采用的是人拉雪橇的方式。当时适逢季节变化，天气状况变得更加恶劣，风越来越大，气温越来越低，而补给却越来越少，他们不得不在冰天雪地中跋涉前行。
阿蒙森及其探险队在1月25日安全抵达大本营，而这一天也正是他当初所计划的那一天。在耗尽了补给之后，筋疲力尽的斯科特在3月中旬被困，进而陷入绝望。8个月后，一支英国侦察队在一个凄凉的、大雪覆盖的小型帐篷中发现了斯科特及两名队员的尸体，而这里距离他们的补给站仅有10英里之遥。
不同的行为，而非不同的环境
阿蒙森和斯科特之所以会取得截然不同的结果，原因并不在于他们面临的是截然不同的环境。在阿蒙森和斯科特各自出征后的前34天里，他们所遇到的好天气的比率是一样的，都是56%。在同一年里，面对相同的目标和相同的环境，一个取得了成功，一个走向了失败，那么导致这种情况的原因肯定不是环境。之所以会出现这种不同的结果，主要是因为他们所展现的截然不同的行为。
在我们的研究中，领导者也是如此。同阿蒙森和斯科特一样，我们所选择的案例公司的领导者在相同时间应对相同环境的能力也是很脆弱的。然而，有的领导者却成了“10倍速领导者”，而与之相对的领导者却不然。“10倍速领导者”是我们的一个术语，用来表示那些打造10倍速公司的人。在我们的研究中，我们发现10倍速领导者身上有一些共同的行为特征，而正是这些特征将他们同对比组公司的领导者区分开来。在本章中，我们将会介绍这些特征，而在之后的章节中，我们将会阐述10倍速领导者是如何引领和打造这些成功公司的。
首先让我们看一下10倍速领导者相对于对比组公司领导者并不具有明显优势的特征：
他们并非更有创造性。他们并非更有远见。他们并非更有魅力。他们并非更有雄心。他们并非更有运气。他们并非更有冒险精神。他们并非更有英雄情结。他们并非更倾向于大刀阔斧的、大胆的举措。
需要指出的是，我们并不是说10倍速领导者缺乏强大的创造力、宏大的雄心或大刀阔斧进行改革的勇气。所有这些特征在他们身上都有所体现，但在不太成功的对比组公司的领导者身上也都有所体现。
那么，是什么让10倍速领导者脱颖而出的呢？首先，10倍速领导者拥抱的是一种控制与非控制相统一的理念。
其次，10倍速领导者通过一个核心行为三联体将这一理念引入到生活中：严明的纪律、基于实证主义的创造性和具建设性的焦虑。我们在本章后面部分介绍的这些行为特征与他们在混乱的、不确定的环境中取得10倍速结果是息息相关的。严明的纪律确保10倍速公司在正常轨道上运转，基于实证主义的创造性确保它们充满生机和活力，具建设性的焦虑确保它们继续生存下去，而第五级雄心则提供了启迪性的动力。
作品后记
我们感觉到一种危险的弊病正在影响着现代文化，并侵蚀着我们的希望：一种观点越来越盛行，那就是将卓越更多地归功于境遇乃至运气，而非行动和纪律；也就是说，我们所遇到的事情远比我们所做的事情更为重要。在概率游戏中，比如说彩票或轮盘赌，这种观点似乎是可信的。但若将此作为一种人生哲学，并应用到更广泛的人类活动中，那么它的说服力就会大打折扣，我们很难想象要用这样的观点去教育年轻人。事实上，我们真的认为我们的行动无足轻重吗？我们真的认为伟大的成功者靠的仅仅是运气吗？我们真的认为是我们的境遇限制了我们吗？我们想要建立的是一个鼓励我们无须对我们的选择和我们的表现负责的社会和文化吗？
我们的研究证据完全不支持这种观点。本项研究的一个前提是，我们所面临的大多数事情都是我们所无力控制的，生命中存在不确定性，而未来则充满未知。正如我们在第七章中所讲的，运气——无论是好运气还是坏运气——在我们每一个人身上都会发挥作用。但如果一家公司走上了卓越之路，而另一家面临相似环境且有着类似运气的公司未能取得成功，那么其根本原因就不能简单地归咎于环境或运气了。我们研究的公司历史合计超过6 000年，运用的是对比研究法，即对相同环境下的优秀公司和卓越公司进行比较。如果说我们的研究得出了什么重要启示的话，那就是：从根本上讲，卓越的实现并不在于环境，而首先在于明智的选择和纪律。一家公司(即便它面临的是一个混乱的、充满不确定性的世界)能否真正走上卓越之路，起决定性作用的主要还是人。公司遇到了什么并不重要，重要的是它们创造了什么、做了什么，以及做得有多好。
本书以及先前出版的三本书(《基业长青》、《从优秀到卓越》和《再造卓越》)都对这样一个问题进行了考察，即如何打造一家持久的卓越组织。在开展10倍速研究的同时，我们也对先前研究中的概念进行了测试，以确定这些书中的关键概念是否也适用于一个极不确定的、混乱的环境。所幸它们都经受住了考验。我们有理由相信，运用这4本书中的概念，将会大大提升打造一家卓越公司的概率。
但运用这些概念就一定能确保成功吗？不，不能。一项好的研究可以加深理解，但从来都不会提供最终的答案。我们总有学不完的东西，而生命中也不存在确定性。无论你作出了多大努力，终止游戏的重大事件和持续不断的巨大力量——疾病、事故、脑损伤、地震、海啸、金融灾难、内战，以及其他成百上千种可能发生的事件——都会让你功亏一篑。但即便如此，我们也要采取行动。
在我们感到恐惧的时候，在我们已经筋疲力尽的时候，或者在我们受到诱惑的时候，我们会作出什么样的选择？我们会放弃我们的价值吗？我们会屈服吗？我们会接受大多数人都能够接受的平均水平业绩吗？在遭遇残酷的现实时，我们会放弃我们的梦想吗？就我们所研究的卓越领导者而言，他们像重视胜利一样重视价值，像重视利润一样重视目标，像重视成功一样重视效力。他们的驱动力和标准都是内在的，都是发自内心深处的。
我们没有被我们所处的环境束缚。我们没有被我们的运气或生命中与生俱来的不公束缚。我们没有被我们所处的时代束缚。我们没有被一天中的时间乃至短暂一生中的时间束缚。在我们的生命中，我们所能控制的少之又少。但即便如此，我们也有选择的自由，我们也有选择卓越的自由。
作品目录
推荐序一：选择，造就百年老店 姜汝祥
推荐序二：摒弃商业童话，回归有限构念 杨斌
推荐序三：迫近卓越企业的基因 刘湘明
第一章 在不确定的环境中蓬勃发展
寻找10倍速案例公司 008
对比的力量 010
令人惊讶的数据 012
新视角，永恒的追求 015
第二章 10倍速公司
你是阿蒙森还是斯科特？ 023
不同的行为，而非不同的环境 027
如何成为10倍速领导者？ 048
本章小结 051
第三章 日行20英里征程
约翰•布朗日行20英里征程 059
日行20英里征程——出乎我们意料 064
好的日行20英里征程靠什么？ 070
为什么日行20英里征程会获胜？ 077
阿瑟•莱文森：教会公司如何前行 086
本章小结 089
第四章 先发射“子弹”，后发射“炮弹”
令人惊讶的发现 097
创造性和纪律 103
先“子弹”，后“炮弹” 107
非校准炮弹的危险诱惑 112
10倍速公司吸取失败教训 117
实证验证而非预测天赋 120
苹果公司的重生：“子弹”、“炮弹”和基于纪律的创造性 124
本章小结 129
第五章 超越生死线
具建设性的焦虑 137
并非生命中的所有时间都是平等的 159
本章小结 162
第六章 SMaC
SMaC方法 170
以严明的纪律坚持SMaC方法 175
改进SMaC方法：基于焦虑的、创造性的一致性 184
一致性和变革：伟大的人类张力 191
本章小结 194
第六章 运气的回报
是运气还是技能？ 202
运气的角色 205
运气解码案例 208
运气的高回报率：运气的回报 216
运气不能成为一种策略 232
本章小结 235
后记 239
常见问题 245
研究依据 263
