零售的基本要素离不开“人货场”三个字，新概念、新场景、新生意模式层出不穷的当下，人货场发生了哪些变化？未来人货场如何更好的相辅相成？制胜新零售的关键又是什么？近日，在母婴行业观察主办的“全球资源 中国机会·2018全球母婴大会”上，母婴行业观察邀请登康创始人罗能才、青蛙王子副总裁刘龙平、五羊董事长马广飞、金佰利市场副总裁谢乐、妈妈帮CEO张良圆桌论坛，母婴行业观察创始人杨德勇作为论坛主持人，与大家一起解读“人货场新知”
零售没有新旧之分
更好的满足消费者需求和提升效率是本质
杨德勇：在零售里面，人货场是非常关键的三点，今天我们要讨论的话题是什么变量导致现在出现了很多新的名词、新的场景和新的生意模式，是人的因素变了？货的因素变了？还是场的因素变了？又或是人货场全部都变了？
先从罗大哥开始，罗大哥在云南的生意做的特别棒，坪效特别高，某种程度上就是新零售。罗大哥做的事情一直没有变过，只是修正和调整以符合现在的发展，所以对零售的理解一直是非常本质的，请罗大哥来给大家分享一下。
登康创始人 罗能才
罗能才：我是一个实体母婴店老板，我会先从“场”来入手，要打造有温度的店，它不仅是一个卖场；“人”包括供应商、员工，会员三个部分；“货”即是根据自身定位来组织货源，也就是说定位中高端就不能去卖中低端的货。
杨德勇：您觉得新零售到底是概念是趋势还是风口？您是怎么应对的？都做了什么？
罗能才：我认为它一直在演变，不是突然就有风口。零售没有新旧之分，就是做该做的事情，好好研究消费者，用方法和工具来提高我们的效率。
我曾经也做过网销，最后亏死了，因为我不懂。可是我懂实体店，实体店有实体店的优势。如何把最优势的部分发挥出来？如何把体验和服务做到极致？如何更好的满足消费者从而在市场上活的久一点，这是我要做的。我反对全渠道，虽然什么都有了却什么都不强。
拥抱线上母婴渠道
多品牌全渠道战略布局的背后在于“人”
杨德勇：青蛙王子刘总，您是怎么理解渠道下沉以及批发、人货场的变化？
青蛙王子副总裁 刘龙平
刘龙平：我算是母婴行业的老兵，自2001年毕业就进入青蛙王子，人货场这两年的确都在变化。青蛙王子做商超出身，这些年一直在精耕三、四、五线市场这些渠道，在这个领域算是做的比较好的。特别是这一两年来，青蛙王子作为一个国民品牌，在大润发洗护品类中已经是NO.1，市场占有率甚至超过了很多外资品牌。
这两年我们发现“场”即渠道上发生了很大的变化，青蛙王子也在不断地拥抱新变化。从大方向来讲，就是增加了线上渠道。过去我们不太重视电商渠道，在2016年才开始接回电商，开始组建团队整合电商渠道，2018年才把主流渠道（天猫旗舰店、京东自营店、天猫超市）拿回来，在积极拥抱线上渠道的过程中也得到了快速成长。青蛙王子希望从今年开始能够集中精力将更多的资源投入母婴渠道，在母婴渠道上有所发力。
大家都觉得实体行业特别难，但我需要告诉大家的是这几年我们的生意还是保持着超过两位数的增长。我们是怎么做到的呢？我觉得是因为消费者发生了变化，也就是人的问题。
人包括两方面：一是消费者在变化。大家都知道80/90后消费者在变化，但是要怎么拥抱这个变化呢？这两三年来，我们花了很多工夫在产品升级上面，针对消费人群的细分，重新做了变化和调整。
二是作为实体企业来讲，最难的不是消费者的变化，而是团队的认知边界。青蛙王子在福建漳州，漳州是一个信息相对很闭塞的地方。过去很多年我们都关起门自己干活儿，这几年我们才发现外面的世界发生了很大的变化，最庆幸的是团队也发生了很大改变，大家能从认知上去拥抱变化。
杨德勇：青蛙王子之前是日化企业现在做成母婴企业，也做了七色蝌蚪这样的品牌，品牌下的产品线也蛮多的，你们是看到了什么样的机会，来做这样的布局？
刘龙平：青蛙王子今天是多品牌全渠道战略的布局，多品牌是依据年龄进行细分，这在于今天消费人群的变化。
青蛙王子不止做国内的产品，从2004年到现在青蛙王子一直在做欧美市场，在美国有自己的品牌，来做化妆品和洗护。为什么要这么做呢？因为产品是核心，如果产品做不好谈不上品牌会有多好。我们用欧盟的标准来做生产、工艺、制造，严苛要求自己的产品，通过欧盟去打这场仗可以把国内青蛙王子产品做的更好。
当认知边界打开后，会打开很多扇窗，有更多的增长点：一、当产品品类打开后，一个核心的爆品或流量产品可以组合其他产品。二、今天看到阿里巴巴去整合大润发我们很开心，因为大润发是我们的一个非常核心的根基渠道，天猫超市一旦打通对我们来说就是优势，因为别人很难进入大润发。我们可以把货轻松铺到大润发等渠道，所以当青蛙王子儿童品类做好以后，我们可以整合资源和团队优势迅速扩张布局其他品类。
另外是基于我们强大的供应链。青蛙王子有四大工厂，我们做的产品都是自己生产的，润肤和洗护是我们本家的东西，同时我们也有湿巾、纸品、纸尿裤、儿童牙膏牙刷等，每一个品类都有不同的工厂，我们的生意模式是独立工厂运行。这是我们二十几年打下来的根基，确实给我们带来了很多成长的机会。
最后还有一个核心点，在于我们有一个一起奋斗且非常优秀的团队，我们公司在婴童品类有四个销售团队，包括母婴渠道团队、大的KA系统团队、批发市场零售通团队、电商团队，这在国内可能非常少见。所以说，青蛙王子一步一步走的比较务实，内心有一股拼劲。这就是青蛙王子今天为什么敢这么布局的原因。
线上流量集中趋势明显
选对平台打造爆品成新突破口
杨德勇：马总做了很多年的产品，这两年开始转型，从日化圈跑到母婴圈里，还做了纸尿裤。是看到了什么机会？还是赶上了人货场的什么变化？
五羊董事长 马广飞
马广飞：五羊是一个比较老牌的公司，以前主要是做肥皂的，这几年我们转型做母婴，今年6月份重新定位为“一次性卫生用品”公司。对我们来说，“人”是流量和用户；“货”是产品；“场”是渠道。我们公司在线上的销售占比较大，大概占了六七成，我们做母婴刚开始切入的渠道就是电商，所以对流量、用户和平台都有不同的理解。
我们面对的80/90/00后消费者，他们一出生就开始接触互联网，天生就具备了“网购”的属性，所以我们发现互联网特别符合现在产品的销售，这里流量特别大。
新零售最大的变化是用户的改变，也就是人的改变。之前是我们生产货卖给消费者，现在是消费者选择我们，以前是以“货”为中心，现在是以“人”为中心，消费者开始关注产品的性价比，价格要好、品质要高，所以在用户方面需要花更多的精力，特别是我们做电商的，爆品对我们的要求非常高。
做产品的公司最根本的还是要做好产品，最近一两年我大多数时间都在关注产品，我们公司在产品的工业设计和颜值方面投入了最大的力度，直到现在，我们还在不断地学习国外公司的做法，从而进行改造。
大家都在讲流量碎片化，但我们在京东超市和天猫超市的最新数据显示，前两年流量确实碎片化比较严重，但从去年下半年到现在流量又开始集中到某些产品上，实现了爆品状态。所以，流量处于分散、结合又分散的过程中。我觉得流量是在不断地优化，优化到好的平台和好的商品上，以上是我对人货场新零售的看法。
杨德勇：流量又集中了，是因为你花了很多钱所以集中到你这来了？还是你把产品研究透了？
马广飞：我刚刚说的是在京东超市和天猫超市的类目，流量集中趋势非常明显。网上超市和线下超市有一个共同特点，就是周转率要非常高，以前我们做的产品有几百个SKU，流量需求也非常大，现在流量开始集中到某一些单品上，再加上一些平台数据的整合，我们感受到了爆品的思路，电商超市的流量越来越回归正常。
杨德勇：所以是当你感受到流量正在集中，平台也愿意推一些愿意花钱的爆品，这个时候就会大力地投入。
做好消费者研究
产品力是品牌制胜关键
金佰利市场副总裁 谢乐
杨德勇：关于新零售和人货场，你是怎么理解的？最大的变化是什么？
谢乐：“人”就是消费者，我们需要研究消费者的体验、了解消费者的需求，消费者需要什么我们就给什么，从“场”的角度来说，消费者在哪我们就去哪。
以纸尿裤行业为例，电商在几年前占比是很小的，但到今天为止纸尿裤市场电商占比已经超过50%，金佰利差不多60%，母婴店还有20%~30%，剩下的商超占10%左右，微商可能也占了纸尿裤市场的10%~20%，只能说消费者去哪我们去哪，没有办法，必须这么选择。
另外我感觉流量是在分散的。最近刚过去的618，我相信大部分人的购物热情比前几年都下跌了，因为电商在拼命造节，恨不得天天都是节，所以现在流量的爆发已经没有了，流量变得特别分散。从某种角度说，流量只集中于所谓的爆品，所以，对我们来说，在越来越分散的流量里怎么更好地抓到所需的流量，是在“场”这件事情上的一个很大的挑战。
去到“场”之后，“货”怎么办？无论做什么品牌最终还是要讲产品力和消费者体验。爆品不能单靠价格，产品力是很重要的，没有产品力什么都是假的。金佰利好奇是全球最大的两个纸尿裤品牌之一，我们对国际水平的了解特别清楚。我可以告诉大家，中国纸尿裤研发水平在全世界已经居于领先行列，可能日本在细节上做的比较好。所以，像我们这种跨国公司接下来更多的是要如何向本土品牌学习他们做产品的方法和理念。
总的来说，“人”就是要研究消费者；“货”一定是有足够好的体验的产品；“场”是去到消费者所在的地方。无论时代怎么变化，最关键的还是人，要研究好消费者，找准消费者的需求。产品都是基于消费者的体验，无论时代如何变，只要你把人研究好了，把消费者研究好了，就会立于不败之地。
人货场相辅相成
新场景拓宽新零售空间
杨德勇：当下，无论做用户、做零售还是做连锁，实际上这些都是息息相关的，如果只是做用户品牌不买单，所以你觉得有什么东西可以跟品牌更好地结合？跟“场”更好地结合？
妈妈帮CEO 张良
张良：人货场我更看中“场”，我对场的理解主要分为两点：一是场景，二是场地。刚刚谈的比较多的是渠道，把场当做是一个通道来看，但是在我看来，场景也很重要。
很多时候场定义了人，场定义了货。在不同的场景和不同的渠道里其实是在讲不同的故事，而这种场景和场地的定义决定了吸引什么样的人，而它所吸引的人又反过来决定了它卖什么样的货。
比如说在微商体系、线下门店体系、线上体系、拼团体系里卖货的差异很大，因为不同渠道里聚了不同类型的人，或者还是同一批人但在不同的场里表现出不同的诉求。比如说很多人在线下高档百货里买东西，但回到线上在某一个社群里亲朋好友丢了链接说过来帮我砍一刀，他看到这个东西很便宜他也会买，也就是说，在不同的场里面发掘了同一个人对货的不同诉求。所以很多时候我们不能简单地定义，我要的是高端人群或是中端人群，恰恰是你所选择的渠道和你的货定义了你想要什么样的用户。
反过来，你要迎合或者选择什么样的用户也决定了你用什么样的渠道和场景来满足客户的需求，但是在满足客户需求的过程中非常重要的一点是你选择什么样品质的货，所以人货场是相辅相成的关系，这都取决于你的选择。
杨德勇：新零售中的人货场最大的变化，会不会是场景的可能性拓宽了空间？比如微信或是移动互联网或者社交电商，这都是一种场景，这方面你有没有相关的经验可以和大家交流分享一下？
张良：现在渠道分化以后带来的最大困境和挑战在于我们每天听到的信息太多，这些信息中有正确的信息和错误的信息，还有来自于可信度高渠道的信息和可信度低渠道的信息，所有的信息都在不断地灌输给我们，你应该有这样的需求，卖这样的产品，接受这样的服务。所以我们觉得生意难做最主要的是因为消费者在变化。消费者为什么会变化？因为有太多的声音在他耳边不断地告诉他应该这样应该那样。
恰恰是因为我们接收信息的渠道多元了，听到的太多，所以割裂了。在割裂的市场下，帮消费者找到跟他的身份标签比较匹配的一群人，把面对多元信息的判断、决策、学习的成本降低非常重要，这也是用户分层化运营的思路。
纸尿裤市场竞争白热化
超高端有突破机会
杨德勇：前段时间我们有一篇专题是“人人都做纸尿裤”，去年今年我们走访了很多工厂，觉得太疯狂了。现在做纸尿裤还有机会吗？
谢乐：2016年以前全国纸尿裤品牌少于1000个，现在已经超过2200个了，中国市场的增长大概也就百分之十几，但纸尿裤市场的产能在翻倍增长，纸尿裤行业产能利用率低于40%。
国产纸尿裤这几年其实做的很好，国产品牌市场份额在突飞猛进的增加，但是品牌太多了，产能明显过剩。最基本的经济学原理，供不应求价格就涨，供过于求价格就降。从“618”到现在，纸尿裤的价格战打的太惨烈了，花王从五六年前188块钱一包到最近“618”变成了73块钱一包，一模一样的东西，再加上物价上涨，所以价格战是惨烈的，原因就是产能过剩。
大家总觉得二胎利好，母婴行业是好行业就拼命进，但其实进来的人已经太多了，在这里，我劝没有进来的人还是不要进来了，进来的人大家八仙过海各显神通，最后谁活下来谁就是王道。接下来的几年就是纸尿裤的去产能化，随着时间往下走，谁扛不住谁就不行了，最终可能会达到平衡点，但平衡点的去产能化至少还要几年。
杨德勇：五羊这几年发展的很快，开始做纸尿裤是洞察到什么了吗？
马广飞：当时我们做了几年婴儿洗护达到了将近2亿的销售规模，但很多同事包括外部股东都在讲五羊做到2亿已经算是到头了，根本没有太大的空间。2015年我们找了很多专业的同行一起交流五羊是否还有机会做新品类，于是，2015年10月我们推出了一款纸尿裤做尝试，从2015年10月上线到2017年我们做到了接近2亿的生意，超过了我们在洗护领域做的10年生意。
我们做纸尿裤过程中也遇到了两个坑。第一，刚开始做五羊牌纸尿裤的时候给消费者的感觉是很便宜很廉价，之后在投资者的鼓励下我们去加拿大收购了bibi纸尿裤，但收购回来以后发现消费者根本接受不了这么高的价格，于是转而继续做五羊纸尿裤。其实我们现在还没有赚到钱，仍旧处于亏损状态，纸尿裤做不到4个亿规模可能还是赚不到钱。
杨德勇：纸尿裤做到4个亿规模就能赚到钱吗？
马广飞：我们算过，大概4亿左右的销售收入是能够勉勉强强打平的。
谢乐：从全世界各个国家来看，基本上每个国家只有前两名的纸尿裤能赚到钱的，像美国只剩下两个品牌——帮宝适和好奇。中国市场可能比较特别，如果4亿能挣钱的话，这个产业还能持续很久，因为中国纸尿裤市场几百亿。如果4个亿就能挣钱的话，那至少还能养活几十个品牌，但每个国家情况不一样。
杨德勇：金佰利也在做超高端，是发现超高端有更大机会吗？
谢乐：即便原来的一胎政策变成二胎三胎，但中国小孩儿都是所谓的“小皇帝”，所以中国人养孩子不用最好只用最贵，所以说做高端肯定是有机会的，而且目前赚钱的都是做高端做的比较好的，以中低端为主的基本上都在亏钱。但做高端的话，你的品牌你的产品能否支持高端是很关键的，而不是说忽悠能卖就行。做高端绝对是大家应该追求的。
杨德勇：特别同意，现在做高端、高质量、高价格，消费者是认的，就怕是高价格不是高质量。
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