我们不能照着美国经验做企业服务

周二下午，盈动资本「企业服务进化论」系列活动第二期「企业服务的增长黑客策略」如期举行，年关将至，对企业服务的关注和讨论依然热烈。

本期嘉宾是「Ping++」CEO 金亦冶和「Teambition」CEO 齐俊元。

以下为部分现场内容，enjoy：

韩冰： 在全民创业的时代，为什么会选择企业服务这个苦活、累活？ 齐俊元： 我们一开始并没有明确自己是在做企业服务这件事，只是想着自己在做一个工具。我们当时的核心价值观是，员工才是我们的用户，我们并不关心管理者怎么看待这个工具，怎么做采购决策， 我更关心的是作为一个普通团队成员，用了之后会不会觉得想把团队里的另一个人拉进来协作 。 这个观点一直持续到2017年，那是我们进行商业化的第二年。那时我们才发现其实管理者也有用户色彩，他的诉求是希望作为一个管理者有更好的表现，我们原来单一的产品价值主张就有问题。在那之后，我慢慢理解，我们是在给一整个企业做产品、做方案，我意识到自己是在做企业服务，才开始接触这个领域内的核心观念。 金亦冶：「Ping++」的经历类似。当时我们切入的赛道叫「To Develop」，想做一个对开发者友好的产品，所以你看我们取的名字，「ping++」的「++」其实是「C++」的意思。很多年之后，我们才知道这是一个TO B的产品。 我们也是大概2017年才意识到，一家公司除了研发人员之外，财务、CEO、产品都有很多需求，所以后来我们开始做多元化的、不同角色的东西，这也是一个过程。

韩冰： 在企业服务这件事上，五年前你们最关心什么？五年后的今天，最关心的又是什么？ 齐俊元： 五年前，我们更关心它作为一个 工具 的属性。后来我们经历了一个过程，比如我们要做好销售，必须做到这个企业的决策层。但是久了之后发现，能说服研发团队 leader 买单的时候，最好别折腾到 CEO ，这里面是一个动态变化。 企业服务从最早做 Functiona 到后来一大批人去做 Easy to use，再到后来的 Automation，经历了这些阶段，我认为我在五年前最关心的 用户体验 ，这个基础不会变化。 包括 Teambition 为什么最后决定和阿里巴巴合作，很重要的原因就是我们不是在做企业服务，我们认为我们在做「数字化」。第一件事是想把我们的生活工作全搬到数字世界，然后在数字世界里进一步改造整个链条，为所有人赋能，创造远胜以前的体验和远高于过去的效率。 这么去理解，企业服务的色彩又弱化了。我们今天关心什么？ 关心的是通过我们的工具和服务，多大程度上能把大家工作上的内容进行数字化。 金亦冶 ：我觉得我们的五年变化不是很大。五年前，我们在内部定了一个指标，多少人下载了我们的 SDK ，多少人用了之后会分享给自己的朋友，直到今天我们还在监控这个指标。这是我们一直没变的事情。所以我们在开发者的社群团体的口碑非常好。 唯一有改变的地方，就是五年前的整个中国企业服务市场是 美国 SaaS 派理论占上风，整个行业会把美国的企业服务公式和理论硬搬过来 ，当时 VC 圈子里上来就给你划一个公式，然后去算你的逻辑，给你定估值，告诉你第二年需要做到什么程度。 五年之后，我发现大家变得更理性。中国和美国市场差别很大，这里边有很多原因，所以我觉得现在大家更务实地在做企业服务。

韩冰 ：中美企业服务差距很大，很多投资人也明白这一点。但是一个更普遍的问题是， 投资人和创业者看不清中国的企业服务是如何发展起来的 ，你们作为行业内最早的一批创业者，能不能分享一下自己的理解。 金亦冶 ：中国企业服务和美国最大的差别在于发生的历史背景不一样。美国的 TO B 的市场在软件时代已经成型，八九十年代就有第一批 TO B 的公司出来，服务这些大型企业。等到互联网到来的时候，无非就是软件线上化，Software 变成 Internet 的过程。 但中国没有这个过程。中国的软件行业在八九十年代是缺失的，所以中国真正意义上的数字化是从互联网时代开始。本质上来讲， 我们的企业服务没有被软件时代的那套体系洗礼过，所以我们的商业模式有很大的区别 。互联网时代追求的一些东西，是曾经的软件时代所不具备的。 所以我一直以来的观点是， 中国要长出跟美国相似的纯云服务公司或 SaaS 公司非常难，原因是你没有那样的历史积累阶段 。但是我觉得中国会衍生出另一种形式，因为中国整个数字化的过程是 born on Internet，而美国是 born on software，这是基因上的差距。 齐俊元 ：从供给的角度来看，我们和美国今天要回答的问题完全不一样。用支付来类比，提到美国的便利性支付，第一反应是人人有张信用卡，但在今天的中国完全不需要。这样的背景下， 认为中国的移动支付公司必须要在各种数据表现上和商业模式上能去和 VISA 比，这从逻辑上来说肯定不科学。 从需求逻辑上来看，美国人对 SaaS 的核心需求是两个部分，最后的总结都是更友好。一个友好是软件使用的友好，另一方面是付费方式上的友好。所以有了 SaaS，一个是转到云上去，一个是改变了支付模式。 但中国的需求从一开始就不是这个东西，而是企业在某一方面希望做得更好一点，给我一个方案就行。 美国整个 SaaS 行业还是建立在科学管理这一套方法论上。管理大概率不是真正意义上的管理科学，而是实践的过程。这就意味着它的做法会随时间的推移和社会的变化产生极大的差异。我们如果全以科学管理为基础做产品设计，那我觉得在产品的价值主张上可能也出现了问题。 所以 我们应该期待中国能做更下一代的东西，而不是期待中国人做美国人做过了的东西。

韩冰 ：在中美环境的差异下，企业服务这条赛道上的创业者们更需要寻找适合 本土的方法论 ，那么「Ping++」 和 「Teambition」 经历了这么多年的摸索，有没有总结出一些经验进行分享。 齐俊元 ：首先 一定要做好产品和市场的接轨 。我们做企业服务，做的是新生代产品，天然就能获得一群人，你做的东西他们闭着眼都喜欢， 但他们并不意味着大众群体 。所以在今年的跨越鸿沟里，还要抓到一个点，是说你的 PMF 是过了鸿沟之后的匹配，那这之后就可以开始用这些方法。 还有一点，是 对传统营销和获客手段的尊重 。增长黑客有时候被理解成新一代的营销和获客手段，我觉得这样的理解太片面了。很多时候你可以和营销手段做结合，当我在头条上投放一个广告，如果有一个好的联动，让我们的获客成本减半，这就是有意义的。一味地说我就是舍不得花钱，或花钱就是 low ，这也是偏见。 金亦冶 ： 增长黑客一定是用户带用户，如果没有发生这样转化，那我觉得你做任何事情的效率都不会太高 。但如果你的客户会带客户来，那你在这个渠道上持续投入，会带来非常大的效果红利，这一点我们有非常强烈的感受。 举个例子，比如设计企业服务公司的 slogan ，当时「Ping++」在2014年诞生的时候，slogn 叫「七行代码接入支付」，这句话不是说给我们客户听的，是让我们的客户说给另外一个客户听。一定要用很简单的话说清楚你到底是什么东西，一两秒钟就能够 get 到产品的点。 一定要让客户带客户，我觉得这对企业服务来讲是最重要的一件事。

韩冰 ：无论是「Ping++」 还是「Teambition」，过去这些年都组织过很多关于增长的讨论，大家都在问增长黑客是什么，那我今天想问一下，经过这么多年的实践，你们觉得 增长黑客不是什么 ？ 齐俊元 ：很确定的一点： 增长黑客不是一个岗位 。这是我们曾经犯过的错误，但这如果放在我们个体公司来说没问题，设了这个岗位，放了一批人进行集中实验，这对一个组织是有意义的。但从广义上来讲，把它理解成一个职位，一个职业发展通路，是非常糟糕的。 因为增长黑客更多意味着一系列以数据为驱动的具体手段。这些手段其实是你能力集合中的一部分，你还要回归到具体的目的，用了这些手段之后，希望用它来解决什么问题：获客、留存、用户满意度。 金亦冶 ：我们也犯了很多类似的错误。我觉得所有的高速增长一定是在你的 PMF 完成之后才会发生的。也就是说， 在你没有自然增长之前，任何所谓增长黑客方式都是无效的。 我们后来想说， 产品本身就是黑客增长 。如果你的产品出了问题，客户不喜欢、不买单，它就没有自然而然的传播，客户也不会推荐客户，净推荐值很低。这个时候你去想一些招数，上网看很多博客文章，模仿别人的案例，都是没有用的。 当你已经有了自然增长，这个时间开始花时间和精力，甚至是用团队的方式从你的数据层面找到一些可能平常看不出来的东西，那个时候发力才有价值。 韩冰：那么达到一个什么样的量才是 正常合理的自然增长量 ？ 金亦冶：我觉得就是 客户推荐客户 ，当我们第一次意识到我们的产品可能有市场的需求的时候，就是我们有客户通过另一个客户被推进来。如果你发现客户推荐客户的现象不是一个个体现象，而是一个互相之间没有联系的普遍存在的随机事件的话，就说明已经到了这个程度，可以踩油门了。 齐俊元：我们是用 留存 来 判断。一个产品能不能孵化出来有两个核心指标：一是它的次周留存能够到50%；它的八周留存能到30%。如果这两个都能够达标，这个产品基本上能活下来，如果能再走一步，会更好一点。 韩冰：如果达不到这个自然增长的判断标准，那之前应该怎么增长优化？ 金亦冶：我觉得没有自然增长，应该是产品本身有问题。

韩冰 ：在美国有这样一种观点：增长黑客是一个新的 marketing VP 职位，通过你们自己的摸索，你们觉 得 早期创业公司应该怎样设置自己的固定的增长团队 ？ 齐俊元 ：我们没有专门设立增长团队。从大的组织架构上来说，有一个团队对增长负责，也就是 growth 取代 marketing，本质上是把原来的职能包进去，进行一次升级。但如果我们只是片面地理解有些人专门做这个，别的人不需要碰，那这就是矫枉过正。 金亦冶 ：我们一直以来没有特别明确地说这是 position ，我认为你说产品不参与不可能，你说只有市场去参与也不太现实，包括 CS 他们的客户反馈也很重要，所以我感觉增长这件事情至少在我们目前这个阶段，还是需要多部门进行参与协调。 韩冰 ：对于一个初创公司来说，多个部门协同参与以获得业务和用户的增长，其实还是一个比较复杂的程序。 金亦冶：我觉得 创业公司本质上就是要做增长 ，它之所以被称为创业公司，是因为它需要找到一条不同的路径，以非常夸张的指数级增长去颠覆已有市场，我觉得 一家公司如果没有增长，本质上不是创业公司 。 齐俊元 ：这里我和亦冶的观点类似，换个角度说明一下。举个例子，创业公司的业态相对单一和简单，这时公司给市场创造的价值是非常具像的。你的增长如果要发挥足够大的能量，大概率是在你的产品核心链路上，这也就回答了为什么亦冶说如果产品团队不参与，肯定搞不定。 但如果你真设一个增长团队，然后折腾了很多，结果核心产品团队一旦改个地方，就把增长团队一年的工作全盖过去。所以我觉得最好的方式是把增长融入到公司的每一个部门，让大家都对增长负责，有一个虚拟的视角和角色去牵动大家一起想，实际拿到结果的可能性会更高。

韩冰 ：今天我们换位思考，二位站 在 投资人的立场 ，如 何看待今天企服创业的 SaaS 和 PaaS 项目？ 金亦冶 ：这个问题我想过很多次。我自己在企服这条赛道上创业 5 年，在美国生活了4年，所以我对比过中美两国 To B 赛道的差别，核心有几点逻辑： 至少目前，中国是一个遵循商业周期的国家，大的周期是两三年一波，美国可能是十年甚至更长。因为你是 TO B ，所以你的客户都是中国企业，他们必须是在一个国家的经济周期里产生它的经济行为，对什么东西敏感，对什么有感觉，对我们来说还是挺重要的。 第一点 ， 中国的企业主最愿意为获客、增长、收入付费 。所 以你会发现百度、头条，为什么收入这么高？我认为他们本质上都是给中国企业供给线索的公司，在这个层面上，他们是企业服务公司。如果我去做投资的话，我肯定更喜欢这种抓住痛点更强烈的公司。 第二点， 如果你的产品在客户采购逻辑里是成本型的话，那么你的天花板会非常明显，而且很难突破 。 但如果你说我给你供给线索，可能今天的预算是一百万，明年追加到两百万，后年会追加到四百万，因为我需要增长，我会持续地投，这是没有天花板的。 齐俊元 ：按 照我自己的思考，企业服务还是在做数字化，数字化要做得好需要的还得是这个世界的 「原住民」 。 另外一个逻辑，既然是在数字世界，值得关心的除了从企业逻辑、供给侧帮助企业提升营收之外，创作类的工具也很重要，因为它决定了数字世界到底多美好。

韩冰 ：美国有很多中间平台，通过线上渠道做 SaaS 产品的推广和销售，但目前中国还没有比较成熟的组织或者架构，二位有没有想过是什么原因？ 齐俊元 ：我感觉还是咱们 中国市场这个 盘子太小 了 。今天类似于腾讯社交广告或字节跳动的整个商业化部门，收入并不来自于我们这些想要卖软件、做企业服务的人。所以我们发现我们去这些投放平台之后，并没有人群标签，也没办法定向投放。 现在巨头大力做产业互联网，那么接下来的改变会非常快。这里边可能会有个时间窗口，就是说我们下一波舍得先进去试一下的人，会得到非常多的红利。 金亦冶 ：我觉 得 中国就是缺少 Salesforce ， 美国的体系非常成熟，很多初创的 SaaS 公司和 To B公司，从一亿美金到一千万美金年收入的公司，都可以借力 Salesforce 的体系。 另一方面在于 中美文化差异 ，中国的信任门槛比较高，我们在从血缘文化社会向契约文化社会 进化的过程中。我们很多海外客户，打过一次电话之后几万美金就直接打过来，这在我们国内很难想象。

韩冰 ：那么中国的企业服务终局会不会是一 个 巨头垄断 的 结果。 齐俊元 ：我觉得这个看你怎么定义垄断。从入口上来讲，很有可能是。但从大家的营收规模，每个企业的自身价值来讲，这肯定不可能。我觉得最好的情况是，这个生态经过一两年密切的磨合，能够形成良好的互动关系。 金亦冶 ：垄断这件事情，我同意俊元的观点。 垄断其实是个程度问题 ，TO C 容易垄断是因为人与人之间个体寻找共性的能力更强，但对企业来说很难。首先是 行业 ，每个行业的差别都是巨大的。而且在一个行业里，每个 企业 本身的差别也非常大，头部、腰部、尾部、长尾，各种情况就完全不一样。同时还有 企业生命周期 的问题，可能它是老牌企业，它是新创企业。 所以，我觉得在企业层面垄断这件事情，会比 TO C 难很多，这样就留给创业型公司或者是中部、腰部企业一些机会。

韩冰 ：有一个产品方面的问题，比如很多初创团队会花大量精力在 产品设计 上 ，不停地磕细节，提升用户体验，而另一种产品团队则完全相反，追求效率，简单粗暴地满足用户需求，好用就行。 我不知道二位怎么看现在的中国 To B 产品的这两种路径？ 齐俊元 ：我们也在说感官上的产品体验，好看，更偏视觉；好用，重交互；好用的背后，就代表着核心的用户路径和整个产品优化。 Teambition 早期到现在常用的办法就是直接到客户现场去看，专业的说法叫做「可用性测试」，我们的说法叫做去客户那儿上班。 还有一个产品定位的问题，核心就是回答「用户价值」这一层，你是不是在回答一个用户真的想要回答的问题。我觉得至少可以把小清新拆成这三个方面去要求我们团队，要求我们自己，至少比我们原来全靠感性去把握这个产品体验更好一些。 金亦冶 ：我觉得我们自己反思的逻辑是，首先你在 基本的 商业逻辑 上必须 成立，然后再去追求用户体验、追求视觉美观，这是一步一步来的。如果一开始你只有视觉，但是商业逻辑本身不成立，这事情就没有太大价值。

- 201900116 No.1933- | 回复"目录"查看B12往期 |