PMP学习笔记--05项目成本管理

 

项目成本管理

1 ［规］规划成本管理

  1.1 输入

    1.1.1 项目管理计划

    1.1.2 项目章程

    1.1.3 事业环境因素

    1.1.4 组织过程资产

  1.2 工具与技术

    1.2.1 专家判断

    1.2.2 分析技术

        1.2.2.1 现金流贴现：今天的1元钱比明天的1元钱更值钱

                1.2.2.1.1 现值：PV = FV/(1+R)N(次方)

                1.2.2.1.2 将来值： FV = PV * (1+R)N次方

        1.2.2.2 净现值NPV：动态的，把所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值， NPV = 收入现值－支出现值

                1.2.2.2.1 NPV >=0 项目能接受，NPV越大越好

                1.2.2.2.2 NPV < 0 项目不能接受

        1.2.2.3 投资回收期：静态的，不换算成现值，多长时间把项目投资收回来，即 NPV = 0时

        1.2.2.4 投资回报率ROI:静态的，年均利润／项目投资额

        1.2.2.5 内部收益率／内部报酬率IRR: 动态的，收回投资的每年净收益率，一般>=12

                1.2.2.5.1 IRR >＝ I0(资本成本，eg.银行利率)，项目可接受

                1.2.2.5.2 IRR < I0, 项目不可接受

        1.2.2.6 收益成本比BCR: 收入／成本

    1.2.3 会议

  1.3 输出

    1.3.1 成本管理计划

2 ［规］估算成本

  2.1 输入

    2.1.1 成本管理计划

    2.1.2 人力资源管理计划

    2.1.3 项目进度计划

    2.1.4 范围基准

    2.1.5 风险登记册

    2.1.6 事业环境因素

    2.1.7 组织过程资产

  2.2 工具与技术

    2.2.1 专家判断

    2.2.2 类比估算

    2.2.3 参数估算

    2.2.4 自下而上估算

    2.2.5 三点估算

    2.2.6 储备分析

        2.2.6.1 应急储备

        2.2.6.2 管理储备

    2.2.7 质量成本

    2.2.8 项目管理软件

    2.2.9 卖方投标分析

    2.2.10 群体决策技术：可以调动团队成员的积极性

  2.3 输出

    2.3.1 活动成本估算

    2.3.2 估算依据

    2.3.3 项目文件更新

3 ［规］制定预算

  3.1 输入

    3.1.1 成本管理计划

    3.1.2 项目进度计划

    3.1.3 范围基准

    3.1.4 活动成本估算

    3.1.5 估算依据

    3.1.6 资源日历

    3.1.7 风险登记册

    3.1.8 协议

    3.1.9 组织过程资产

  3.2 工具与技术

    3.2.1 成本汇总：成本汇总时制定预算的最基本的工具与技术，需要对其结果进行交叉验证，并进行适当的调整（储备分析，历史关系，资金限制平衡）

    3.2.2 储备分析

    3.2.3 专家判断

    3.2.4 历史关系

    3.2.5 资金限制平衡

  3.3 输出

    3.3.1 成本基准

    3.3.2 项目资金需求

    3.3.3 项目文件更新

4 ［监］控制成本

  4.1 输入

    4.1.1 项目管理计划

    4.1.2 项目资金需求

    4.1.3 工作绩效数据

    4.1.4 组织过程资产

  4.2 工具与技术

    4.2.1 挣值管理EVM

        4.2.1.1 挣值管理的关键指标

                4.2.1.1.1 计划价值 PV = 计划要完成的工作量＊预算单价，PV的总和称为绩效测量基准PMB，也称为完工预算BAC，也称为成本基准，eg. should have completed $2000 of work

                4.2.1.1.2 挣值 EV ＝ 实际已完成的工作量＊预算单价，即类似预算相符水平的信息，项目完工时，EV PV = BAC, 若EV > BAC, 则说明范围蔓延了， eg. have done $2000 of work

                4.2.1.1.3 实际成本 AC = 实际已完成的工作量＊实际单价，没有上限，eg. has completed work with a cost of $2000

        4.2.1.2 挣值管理的偏差指标

                4.2.1.2.1 进度偏差 SV = EV - PV

                4.2.1.2.1.1 SV > 0，进度提前

                4.2.1.2.1.2 SV = 0，符合进度

                4.2.1.2.1.3 SV < 0，进度落后

                4.2.1.2.2 成本偏差 CV = EV - AC

                4.2.1.2.2.1 CV > 0，成本结余

                4.2.1.2.2.2 CV = 0，符合成本

                4.2.1.2.2.3 CV < 0，成本超支

        4.2.1.3 挣值管理的绩效指数

                4.2.1.3.1 成本绩效指数 CPI = EV / AC

                4.2.1.3.1.1 SPI > 1，进度提前

                4.2.1.3.1.2 SPI = 1，符合进度

                4.2.1.3.1.3 SPI < 1，进度落后

                4.2.1.3.2 进度绩效指数 SPI = EV / PV

                4.2.1.3.2.1 CPI > 1，成本结余

                4.2.1.3.2.2 CPI = 1，符合成本

                4.2.1.3.2.3 CPI < 1，成本超支

        4.2.1.4 挣值管理的预测

                4.2.1.4.1 完工尚需估算 ETC

                4.2.1.4.1.1 非典型偏差（按原计划进行）：ETC = BAC - EV

                4.2.1.4.1.2 典型偏差（持续当前情况）ETC = (BAC -EV) / CPI

                4.2.1.4.2 完工估算 EAC = AC + ETC

                4.2.1.4.2.1 非典型偏差：EAC = BAC - CV

                4.2.1.4.2.2 典型偏差：EAC = BAC / CPI

                4.2.1.4.3 完工时间估算 EACt

                4.2.1.4.3.1 非典型偏差：原价话完成时间 － SV

                4.2.1.4.3.2 典型偏差：原价话完成时间 / SPI

                4.2.1.4.4 完工尚需绩效指数 TCPI ＝ 剩余工作 ／ 剩余资金

                4.2.1.4.4.1 基于BAC: TCPI = (BAC = EV) / (BAC - AC)

                4.2.1.4.4.2 基于EAC: TCPI = (BAC - EV) / (EAC - AC)

                4.2.1.4.5 完工偏差 VAC = BAC -EAC

    4.2.2 预测

    4.2.3 完工尚需绩效指数

    4.2.4 绩效审查

        4.2.4.1 偏差分析

        4.2.4.2 趋势分析

    4.2.5 项目管理软件

    4.2.6 储备分析：监督应急和管理储备的使用情况，从而判断是否还需要或者是否需要增加

  4.3 输出

    4.3.1 工作绩效信息

    4.3.2 成本预测

    4.3.3 变更请求

    4.3.4 项目管理计划更新

    4.3.5 项目文件更新

    4.3.6 组织过程资产更新