PMP认证笔记 - 引论

本章重点知识点

• 项目和项目管理的基本概念和特点
• 项目、项目集、项目组合的区别和联系
• 项目与运营的区别和联系
• 项目管理商业文件的内容
• 项目生命周期与开发生命周期的关系

1.指南概述和目的

• PMI(Project Management Institute)
• Project Management Body Of Knowledge
  • 普遍认可、良好做法(good practice)
  • PMBOK指南，项目管理标准
  • 裁剪(tailoring): 确定过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段的恰当组合。
  • 通用词汇: 术语表(PMBOK-695)(多看几遍)
  • 项目管理协会道德与专业行为规范: 责任、尊重、公正、诚实
  • 指导单个项目如何完成: 项目集、项目组合、组织级项目管理

2.项目

首先我们根据生活中的一些例子来对项目有一个初步的认识

初步认识.png

项目是为创造独特的产品、服务(增加客户粘合性)或成果(输出)而进行的临时性工作。其特点有三

• 独特性(Unique)
  • 人不可能两次趟过同一条河
  • 重复部件的存在，不影响项目的独特性
• 临时性(Temporary)
  • 项目不一定短暂，产生的产品或服务不是临时的
• 渐进明细性(Progressive Elaboration 能逐步看到最后的状态,且整体框架不变)
  • 根据信息的逐渐清晰进行滚动式规划
  • 区别与范围潜变(范围蔓延 Scope Creep,甲方不自主的进行需求的变更，在项目中要坚决杜绝(风险管理))

2.1 项目启动背景

项目的本质是为了产生变化，最终的目的是为了产生可观商业价值。

项目启动背景

促成项目创建的因素

2.2 项目的作用

2.2.1 驱动变革(变)

组织通过项目进行状态转换

2.2.2 创造商业价值

变的目的就是为了创造商业价值

• 商业价值概念
  • 从商业运作中获得可量化的净效益
  • 项目的商业价值指特定项目的成果能给相关方带来的效益
• 包括有形效益、无形效益
  • 有形效益: 钱、国定设施
  • 无形效益: 商誉、品牌认可度
• 项目带来的效益可以是有形的，无形的或者两者兼有之

2.3 项目成功要素与制约因素

我们可以简单总结一下发起人眼中的成功项目，很简单，就是四个字：多！快！好！省！“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。

制约因素

• 不同的项目会有不同优先级的制约因素，项目经理需要加以关注
• 任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其它因素
• 不同的项目相关方可能对哪个因素重要有不同的看法
• 务必避免范围蔓延和镀金(做且只做)
• 最常见的制约因素是预算，其次是进度

3 项目管理

• 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求

  • 光环效应
  • 号角效应

• 项目管理通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现

• 项目管理的难点和重点: 平衡制约

3.1 项目管理的层次

• 分解: 复杂的事情简单化
• 临界值: 简单的事情量化
• 规律: 量化的事情专业化
• 框架模板(ITO): 专业的事情模板化

3.2 项目管理所需的专业知识领域

• 项目管理知识体系
• 理解项目环境(非常重要)
• 应用领域的知识、标准与规则制度(业务能力)
• 通用的管理知识与技能
• 处理人际关系技能

3.3 单项目管理失败的七大原因

• 信息孤岛、应用孤岛、资源孤岛严重
• 需求分析不清、变更和蔓延严重
• 为了追求效率，眉毛胡子一把抓
• 流程文档齐全，落地难，面子工作
• 缺少管理软技能，领导/管理风格难变通
• 英雄/教条式管理，缺乏效率或效果
• 风险意识不足，无定期监控

3.4 通向成功的"彩虹桥"

• 接口单一，全盘周期
• 弄清范围，控制变更
• 关键路径，有效产出
• 裁剪流程，稳准落地
• 领导风格，综合利用
• 均衡管理，适度授权
• 风险监控，例会进行

4. 项目集/项目组合/组织级项目管理

首先我们通过一张图了解下这四者的关系

层次结构

4.1 项目集(Program)

• 一组相互关联且被协调管理的项目(1 + 1 > 2)
• 为了获得对单个项目分别管理所无法获得效益(benifit)和控制(节省时间、成本等)
• 如果项目间的联系仅限于共享雇主、供应商、技术或资源。那么这些项目应该作为一个项目组合而非项目集来管理
• 项目集管理重点关注项目间的依赖关系
• 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计和建造，卫星发射以及系统整合
• 项目集不是大项目，规模特别大的项目称为"大型项目"
• 一般定义: 大型项目通常需要10亿或以上的成本，可影响上百万人，且持续数年

4.2 项目组合(Portfolio)管理

• 项目组合: 为便于有效管理、实现战略业务目标，而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作
• 项目组合管理: 包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集合其它相关工作
• 重点关注: 确定资源分配的优先顺序，确保组织战略协调一致
• 项目组合的业务范围随组织战略目标而变化
• 做正确的事

4.3 组织级项目管理(OPM)和战略

目的: 打通壁垒、交互战略、实现价值
组织级项目管理(OPM)是一个项目执行框架，利用项目组合、项目集和项目管理以及组织驱动因素的最佳实践，持续的，可预测的交互组织战略，以产生更好的绩效，更好的结果和持续的竞争优势。

组织项目管理

• 项目、项目集和项目组合管理都要为组织战略服务
• 战略目标 ----> 组织级项目管理 ----> 项目组合 ----> 项目集 ----> 项目
• OPM(组织级项目管理) = 项目、项目集和项目组合管理的原则和实践 + 组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术
  )，提升组织能力，支持战略目标

• 战略与战术

  
  
  

  实例

4.4 项目、项目集、项目组合管理比较

项目、项目集、项目组合管理比较

5.运营(Operation Management)与项目管理

运营与项目

运营是为了公司的生存，而项目是为了公司的发展(提升运营能力)

运营与项目对比

• 运营管理关注产品的持续生产和(或)服务的持续运作
• 项目与运营的交叉时刻(每个收尾阶段、新产品开发、改善运营、产品生命周期结束前)
• 项目关注项目管理；运营关注业务流程管理、运营管理
• 在每个交叉点，可交互成果及知识在项目与运营之间转移，以完成工作交接。

5. 指南的组成部分

指南关键组成部分

关键组成部分与相互关系

5.1 项目和开发生命周期

• 项目生命周期指项目从开始到完成所经历的一系列阶段
• 项目生命周期能为管理项目提供基本框架
• 项目生命周期的基本结构: 开始项目;组织与准备;执行项目工作;结束项目
• 这些阶段之间的关系可以是: 顺序、迭代或交叠执行
• 项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果的开发相关，这些阶段称为开发生命周期
• 开发生命周期可以是: 预测型(瀑布模型)、迭代型、增量型、适应型或混合型模式

5.1 预测型生命周期

• 完全计划驱动型生命周期
• 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，然后指定产品交付计划，接着通过各阶段来执行计划
• 确定计划 --> 按计划执行
• 适用于: 充分了解拟交付产品，有厚实的行业实践基础，整批一次性交付产品有利于相关方
• 预测型生命周期也称为瀑布型生命周期

5.2 迭代型和增量型

• 迭代: 通过一系列重复的循环活动来开发产品(逐渐细化)
• 增量: 渐进的增加产品功能
• 适用于: 组织需要管理不断变化的目标和范围，组织需要降低项目的复杂性，产品可以部分交互

5.3 适用性(敏捷型)

• 变更驱动方法/敏捷方法
• 迭代和增量的进一步应用
• 迭代快(2-4周迭代一次)，所需的时间和资源固定
• 适用情况: 应对快速变化的环境，需求或范围难以实现确定，以有利于相关方的方式定义较小的增量改进

模型对比

5.2 产品生命周期与项目生命周期

• 项目生命周期与产品生命周期相互独立
• 产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段

5.3 项目阶段

• 划分阶段的好处: 有利于项目的管理、规划和监控

• 具有逻辑关系的的项目活动集合，以一个或者多个可交付物的完成为结束

• 生命周期的各个阶段可以通过各种不同的属性来描述

• 在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段

• 项目阶段的其中一个关键组成部分就是审查

• 阶段启动

  • 每个阶段都要进行正式启动；都要重新确认(发布项目章程)，以确定最初制定的项目章程和识别项目相关方所做的决定是否合理
  • 每个阶段的起点都需要重新验证先前假设和评估风险

• 阶段未评审

  • 可交付成果和累计项目绩效
  • 是否进入下一阶段，发现和纠正错误
  • 正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始

• 阶段关口(Phase Gate)评审在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和阶段与项目和业务文件进行比较，这些文件包括:

  • 项目商业论证
  • 项目章程
  • 项目管理计划
  • 效益管理计划

• 根据比较的结果做出决定(继续/终止)，以便:

  • 进入下一阶段
  • 整改后进入下一个阶段
  • 结束项目
  • 停留在当前阶段
  • 重复阶段或某个要素

• 阶段关口还可能被称为阶段审查、阶段门、关键决策点和阶段入口或出口

• 组织可以通过这些审查来检查本指南范围之外的其他相关项，例如产品相关文件或模型

5.4 项目管理过程

• 项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，即项目管理过程
• 每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出
• 项目管理过程适用于全球各个行业
• 一个过程的输出通常称为以下二者之一
  • 另一个过程的输入

  • 项目或项目阶段的可交付成果

    
    
    

    输入、工具、技术和输出
    
    

    过程通常分为三类:

• 仅开展一次或仅在项目预定义点开展的过程。例如制定项目章程以及结束项目或阶段
• 根据需要定期开展的过程，例如在需要资源时开展获取资源，在需要使用采购品之前开展实施采购
• 在整个项目期间持续开展的过程，例如，可能需要整个项目生命周期中持续开展定义活动过程，特别是当项目使用滚动式规划或适应型开发方法时。从项目开始到结束需要持续看展许多监控过程

5.5 五大过程组和10大知识领域

过程组和知识领域

项目管理过程组指对项目过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标

• 启动项目过程组: 明确目标，承诺授权(设定项目目标，让项目团队有事可做)
• 规划过程组: 优化目标，制作计划(制定工作路线，让项目团队“有法可依”)
• 执行过程组(执法必严): 投入资源，依"法"办事(按图索骥，让项目团队“有法必依”
  )
• 监控过程组(违法必究): 监控过程，管理变更
• 收尾过程组: 组织过程资产的总结&更新等

过程流转

过程组关系

阶段、过程组、过程

5.6 项目管理数据和信息

相互关系

项目数据、信息和报告流向

5.7 裁剪(tailor)

• **选择适当的过程、输入、工具、技术、输出和生命周期阶段以管理项目
• 项目经理与项目团队，发起人或组织管理层合作进行裁剪
• 在裁剪项目管理时，项目经理还应考虑运行项目所需的各个治理层级，并考虑组织文化
• 来自于组织内部或外部的项目客户也可能会影响项目管理的裁剪决定

5.8 项目管理商业文件

项目经理需要确保项目管理方法紧扣商业文件意图，在生命周期中，两种文件相互依赖并需迭代开发和维护

项目商业文件

• 项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护
• 项目经理提供建议和见解，使项目商业论证、项目管理计划、项目章程和项目效益管理计划中的成功标准相一致
• 项目经理应适当的为项目裁剪上述项目管理文件

• 某些组织会维护项目集层面的商业论证和效益管理计划。项目经理应与相应的项目集经理合作，确保项目管理文件与项目集文件保持一致。

  
  
  

  需求评估与关键业务/项目文件的相互关系

5.8.1 项目商业论证

• 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效论证，是启动后续项目管理活动的依据
• 商业论证列出了项目启动的目标和理由
• 商业论证是一种项目商业文件，可在整个项目生命周期中使用
• 在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策
• 需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标，问题及机会，并提出处理建议
• 商业论证可能包括: 业务需要、形势分析、推荐、评估
• 用于形势分析的准则可分为:
  • 必需: 必须践行的准则，可处理问题或机会
  • 预期: 希望践行的准则，可以处理问题或机会
  • 可选: 非必要的准则，这一准则的践行情况可能成为区分备选行动方案的因素
• 确定一套方案，用以处理业务问题或机会，可选方案指组织可能采取的备选行动方案
• 可选方案也可成为商业场景，例如，商业论证可提供以下三种可选方案:
  • 不采取任何行动
  • 尽最小的努力处理问题或机会
  • 以超过最低限度的努力处理问题或机会

5.8.2 项目效益管理计划

• 项目效益指为发起组织和项目预期受益方创造价值的行动、行为、产品、服务或成果的结果

• 项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制

• 项目生命周期早 期应确定目标效益，并据此制定效益管理计划

  • 目标效益: 例如预计通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值
  • 战略一致性: 例如项目效益与组织业务战略的一致程度
  • 实现效益的时限: 例如阶段效益、短期效益、长期效益和持续效益
  • 效益责任人: 例如在计划确定的整个时限内负责监督、记录和报告已实现效益的负责人
  • 测量指标: 例如用于显示已实现效益的直接测量值和间接测量值
  • 假设: 例如预计存在或显而易见的因素
  • 风险: 例如实现效益的风险

• 制定效益管理计划需要使用商业论证和需求评估中的数据和信息

• 效益管理计划和项目管理计划 描述了项目创造的商业价值如何能够成为组织持续运营的一部分，包括使用的测量指标。测量指标 可核实商业价值并确认项目成功与否

• 项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动

• 它是商业论证、项目章程和项目管理计划的补 充性文件

• 项目经理与发起人共同确保项目章程、项目管理计划和效益管理计划在整个项目生命周期内始终保持一致

5.8.3 项目章程和项目管理计划

• 项目章程是由项目发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件
• 项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件

5.8.4

• 确定项目是否成功是项目管理中最常见的挑战之一
• 关于项目成功的定义和最重要的因素，项目相关方可能有不同的看法
• 明确记录项目目标并选择 可测量的目标是项目成功的关键
• 主要相关方和项目经理应思考以下三个问题
  • 怎样才是项目成功
  • 如何评估项目成功
  • 哪些因素会影响项目成功
• 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确评估项目状况，平衡项目要求，并与相关方保持积极主动的沟通
• 在业务环境中，如果项目能够与组织的战略方向持续保持一致，那么项目成功的概率就会显著提高
• 有可能一个项目从范围/进度/预算来看是成功的，但从商业角度来看并不成功。这是因为业务需 要和市场环境在项目完成之前发生了变化
• 项目目标可能包括(但不限于):
  • 完成项目效益管理计划
  • 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标。这些财务测量指标可能包括(但不限于)
    • 净现值 (NPV)
    • 投资回报率 (ROI)
    • 内部报酬率 (IRR)
    • 回收期 (PBP)
    • 效益成本比率 (BCR)
  • 达到商业论证的非财务目标
  • 完成组织从“当前状态”转到“将来状态”
  • 履行合同条款和条件
  • 达到组织战略、目的和目标
  • 使相关方满意
  • 可接受的客户/最终用户的采纳度
  • 将可交付成果整合到组织的运营环境中
  • 满足商定的交付质量
  • 遵循治理规则
  • 满足商定的其他成功标准或准则(例如过程产出率)