马云流传最广的名言之一是：“很多人输就输在，对于新兴事物，第一看不见，第二看不起，第三看不懂，第四来不及。”
9月17日，在低调经营3年后，阿里新零售探路者盒马终于在投资者面前揭开神秘面纱，这也是盒马首次亮相投资者大会。
阿里新作盒马鲜生诞生后，业界依然各种“看不懂”。但围观者又在担心“来不及”的焦虑中跟风模仿，并根据自己的经营数据对盒马鲜生的运营进行多种揣度：
盒马为何与众不同？盒马到底成功了还是失败了？我们到底能向它学什么？
一、不平常的数字
盒马在阿里巴巴投资者大会上交出的第一份成绩单：
截至2018年7月31日，自2016年1月开出首家店以来，盒马已在全国14个城市发展出64家门店，服务约1000万消费者。
阿里巴巴集团副总裁、盒马CEO侯毅在昨天的阿里投资人大会上披露：截止2018年7月，运营1.5年以上的7家盒马成熟门店，单店日均销售额超过80万元；以平均营业面积4000平米计算，单店坪效超过5万元，相当于同类大卖场3倍以上；线上销售占比超过60%；纯线上会员消费额，略高于纯线下会员；线上线下都有消费的会员，月消费额为575元。
这串数字在全行业遥遥领先。
二、盒马，你学不会
如此亮眼的数字，盒马是如何跑出来的？
表面上看，盒马所代表的新零售，似乎只是线上、线下的结合。实际上，它是一套复杂的台前、幕后融合系统，上至供应链，下至消费者，都与大数据产生千丝万缕的联系。
许多零售企业都去盒马参观学习，但是盒马超市里的布局看起来是不懂零售的人做的——货架矮，距离宽，这样效率肯定高不到哪里去。
对于我们应该向盒马鲜生学什么，以下三点很值得与大家分享。
1、顶层设计
做真正的商业创新，首先要想明白它的基础逻辑，理清楚它的顶层设计。盒马的顶层设计是什么呢？
肩负传统零售变革者的重任，盒马诞生之初的顶层设计是深思熟虑的，“餐饮生意很好，这个商业模式，门店能不能做？我们卖生鲜能不能卖得过超市、大卖场？甚至能不能卖得过菜市场？都是盒马在第一天要考虑能不能做第一名而设计的”。
传统零售中，通常用“坪效”（门店每平方米每年创造的收入）来衡量运营效率，坪效做得越高，经营效率就越高，赢利能力也越好。
坪效＝线下总收入÷单店总面积
要提高坪效，在“单店总面积”不变的情况下，只有提高“线下总收入”。然而，在“提高购物体验，进而提升线下总收入”这方面，传统零售企业基本已经做到了极致，很难再有大幅提升了。
如此看来，坪效极限就无法突破了吗？盒马创始人侯毅突破过去的认知框架，将“线上总收入”纳入进来。他的逻辑是这样的：
线下门店本来只能服务到店的客人，到店客人产生“线下总收入”。如果线下门店借助互联网，也能服务那些不想出门买东西，又住得不远的人群，将会产生一块完全不受单店总面积制约的“线上总收入”。那么，坪效极限将获得质的突破。
坪效＝（线下总收入＋线上总收入）÷单店总面积
侯毅曾说过这样一句话：所有的大生意，在创意的第一天，就需要做好顶层设计，要搞清楚自己这门生意的本质到底是什么。
在成立之初，盒马就确立了“通过数据驱动，线上、线下与现代物流技术完全融合”的顶层设计，让门店成为仓库，配送范围内实现了30分钟免费送达。
显然，盒马的顶层设计正是用“线上总收入”来帮助突破线下的坪效极限。而实际数据也佐证了其高明之处。据盒马发布的数据显示，盒马线上销售占比已经超过60%，运营1.5年以上的盒马鲜生门店，单店坪效超过5万元。
如果你对此没有概念，我给你一组对比数据：据华泰证券的研究报告显示，中国零售卖场的坪效大约是1.5万元。盒马鲜生的坪效大约是同业的3.3倍。
2、谁掌握了数据，谁就掌握了消费者需求
“一件对商业有利的事，如果没有人做，那么我来”，一直是阿里的行事风格。数次经验证明，阿里在商业领域每一次革命性的探索成功后，大都成为商业基础设施，服务、滋养整个商业体系，支付宝如此，菜鸟网络如此，阿里云如此，盒马鲜生亦如此。
零售业诞生至今140余年，经历了百货商店、连锁商店、超级卖场三次传统性变革后，得以繁荣发展。
直到电商出现，加之经济增速下滑影响，全球传统零售业陷入困境。但电商经过几年高速增长后，也看到了天花板。
“变”成了零售业唯一的出路。
之前的变革中，零售业的三要素——人（消费者）、货（商品）、场（场景），始终在延续着场-货-人的路径，即商场卖什么，消费者就买什么，只能被动接受。其结果是，全社会商品流转效率低、消费者体验差。
电商的发展升级了商业基础设施，并用大数据技术为新一场零售革命提供了可能——谁掌握了数据，谁就掌握了消费者需求，也就抓住了消费体验。对盒马鲜生而言，门店的本质就是流量收集器，是交易的起点，而不是终点。
在侯毅看来，交易的重点应该在电商，因为只要在线下完成交易，就会受到坪效极限的制约，只有把交易放到互联网上完成，才能突破极限。
所以，线下门店的任务就是通过非常好的体验，把方圆3公里内的人群吸引到门店，然后将他们转化为线上会员。消费者有时间，就到线下体验；没时间，就在线上购物。
盒马引领的新零售革命，正是通过数字化，逆向牵引三要素形成更加科学的人-货-场路径，即由消费者所需，决定商品，进而决定线上或线下消费场景，最终完成对供应链的深度改造，实现按需生产，消费体验得以升华。
这被认为是对传统零售最彻底的改造和本质回归，也是盒马爆红的秘密所在。
怎么做到这一点呢？秘诀在于盒马鲜生的“吃－转－送”三步法。
具体而言，盒马首先让用户花超市价就可以现场吃到新鲜海鲜，通过给用户创造与众不同的良好体验，打消用户线上下单可能会有的疑虑，获得用户对其生鲜商品的信任和偏好。
然后，通过只接受盒马App买单的方式，从线下往线上导流，从而确保线上收入和订单量——据统计，目前盒马单店日均销售额达到80万元，其中60%来自线上销售。
最后，通过科技提高效率，实现3公里内30分钟送达。
市面上的普通生鲜超市能有如此大的魅力吗？显然做不到。由此可见，如果对门店本质认识不同，就算两家生鲜超市长得几乎完全一样，结局也一定会完全不同。
3、消费者获益
消费者是整个交易系统中一切动力的源泉。所以当你想变革一个行业时，出发点必须是让消费者获益。只有让消费者获益的变革，才是有澎湃动力的变革，才有可能颠覆市场原有的交易结构。
在这方面，盒马鲜生是怎么做的呢？以鲜奶为例，消费者最真实的需求是只喝当天的奶。为此盒马做出了7种不同颜色的奶瓶，每天卖一种（保质期7天）。
这样，前一天的牛奶就没法混入第二天的销售中，消费者也不用去冰柜深处寻找最新鲜的牛奶。这种只卖当天最新鲜牛奶的做法，大受消费者欢迎。
于是盒马鲜生干脆做了一个品类，叫做“日日鲜”，包含鲜奶、蔬菜、肉类、蘑菇等商品，共计50多个品种。
世界上有两类商业模式：
第一类是将产品利润做高，企业收益扩大，如苹果；
第二类是将产品利润做低，让消费者得到实惠，薄利多销，如亚马逊。
显然，盒马正在身体力行第二类模式，通过人货场的重构，缩短供应链，拉低商品价格，让消费者真正受益。
在投资者大会上，侯毅表示，数据和技术是驱动零售变革的发动机。
在模式得到验证后，盒马将在继续密集开店扩大规模的同时，保持优质的用户体验。今年9月底，盒马将在12个城市开出18家门店，年内门店数量将突破100家。
4、厂家、零售店、消费者三赢
相对全系统数字化，盒马对供货商的改造力度堪称中国商业史之最。
由于种种条件所限，中国零售业在供应链、物流体系、渗透率上，比发达国家要滞后10余年。
供货商要经过多个环节，才能让商品在终端门店接近消费者，不仅周期长，且进场费、上价费、促销费等各项费用奇高，推高了售价，厂家还要自担库存积压风险。
盒马实行的买手制，与供货商一起探讨：由你生产最受欢迎的产品，我来定价买下，然后以高性价比精准地卖给消费者。可谓一招打破了所有牵绊，实现有效供给。
这一模式下，厂家、零售店、消费者三赢。
“实际零售的终局，是围绕谁能达到最大的销售能力，谁建设完了最大的供应链效率，谁拿到最好的商品，围绕着这个来打造完整的体系。”
一系列的高举高打，无疑需要巨额投入及数据资源、信息技术作支撑。盒马背靠阿里，具有不可复制的先天优势，追随者只能望尘莫及。
此次盒马披露的数据，不仅被业界看作其模式成功的标志，也被认为是零售行业的划时代丰碑——经过百余年发展，零售业终于迎来最彻底的改变。
这让盒马的探索更具里程碑式的广泛价值和意义。
当初马云曾表示：“无论是打造的无人零售店也好，盒马鲜生也好，并不意味着阿里巴巴准备去抢占多少零售、生鲜市场，而是要给业界传输一个信号或者说是一些思考，让零售行业反思如何做得更好。”
短短两年间的变化，令马云的期待再次成真。
在盒马的示范下，传统零售掀起了思变潮，催生出的新型服务商构筑起零售新生态。已经具备创新思维的传统零售业，在新生态中定将各显神通，与盒马一起，走出更加高效、通达的新零售之路，成为供给侧改革与中国经济转型升级的有力助推者。
三、用ppt带你看透盒马鲜生运营模式！
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