运营人是条鱼 上岸就是coo

坐便器上，我一边木讷的看着前方，一边将廉价烟卷抽的字正腔圆。西北四年的大学生活，让我一个”疯姿绰约”的人走上了荒凉的运营旅途。网站运营人在整个互联网职场生态圈中活的像一只狐，狡猾且无助的生存在夹缝中。“整个世界像一个蛀空了的牙齿，麻木木的，倒也不觉得什么，只是风来的时候，隐隐的有一些酸痛。”

误打误撞的进入互联网圈已6年，本可以有更多选择：产品、市场、网络营销…但是我的互联网第一次给了电商，过早的体味到了运营的张致佻达：每天看着因为自己的努力而流量翻倍增长，销售额急速攀升的时候，我忽然发现，让数字驱动的生活很是洒脱奔放。所以直到现在，我都一直在用电商的思路运营我负责的各种产品形态：把所有的互联网产品形态都货币化，而这，正是我依然在运营路上情浓意切，比翼朝夕的原因。

渴求自由的运营姿态

很多前辈告诫我：职场水很深，务必站稳扶好，切勿手扶车门，以免发生危险。大意就是打工得过且过就得了，职场混的是人而非混境界。这句话有一定道理，大运营是人的职场生涯的运营，当然是越圆润越好。坏就坏在我有精神洁癖，凡事过于追求完美。社交制胜的人为我这类喜欢折磨自己的人打了一个tag：处女座。恰巧命中。所以在这6年的运营生涯中，八月秋高风怒号,卷我屋上三重茅。经常在开会的时候，看到CEO们、准CEO们、总监们、准总监们高潮迭起的讨论，而自己却忍精难射，那种堵，如同北京交通。于是，有两次，我怒了，颤抖着拿起青龙偃月刀，直接砍向高层。然后我就等着“走西口”了。而两次都出乎我意料，我不禁没被开掉，反而争取到了独立运营的权利。高层们似乎发现了我的“壮志饥餐胡虏肉“的兽性，容忍了我的猿啼声。所以，那两次，我为有这样的领导而自豪，并在夺得运营权的同时更加披肝沥胆，如火如荼。

后来，我明白了，在互联网圈，再大的官也不会因为一个忧怀产品胜败的人的暴躁而心生杀机。现在，我更多的是寻求软性的解决之道，而不再“拍案惊奇”。

运营需要靠自己去努力争取主动权，这是运营的一种美，这种美，要兼具田英章书法的刚韧和庞中华书法的柔韧。

曾记得，初中时辍学山上放羊手捧《离骚》背的滚瓜烂熟、初到北京求职无门逼上天桥签名设计、南京时夜宿长江边上思考未来…当时惨状，现在想来却是一种渴望的自由姿态。在网站运营108将的微信上我常贩卖我的胆子，敢于说出运营弊端，这也是崇尚自由的一种精神状态。

人说，韩利你好屌…啊丝

没有兴趣和耐心，趁早离开运营界

刚进京时，和同学混居贫民窟，每日必做之事就是偷窥楼对面的洗澡不关窗户的姑娘，乐此不疲，偷窥成为日常作业，这就是一种兴趣爱好：目不转睛的看着，生怕一时疏忽而遗漏任何东西。运营需要这样的姿态：对你的产品痴迷、对数字痴迷、对知识痴迷。

现在的年轻人，喜欢得陇望蜀，动不动就和公司结账走人，借口一大堆，工作枯燥，项目难以推进，工资低，加班等等。每逢这时，我总是掏出我的贱兮兮的脸面谆谆告诫他们，不要看重钱、不要嫌弃活多、身处越复杂的环境中，你成长的越快…但总是以失败告终。有时候想，我是不是太有点自以为是傻气横秋了。但是，我是处女座，我有啥办法。

没有兴趣和坚韧的态度，就趁早离开运营这个行当吧，运营是拼资历的，因为技术含量低，可替代性强，人人都可以做运营，但是对业务的日积月累和运营的经验方法却是任何人都不可替代的。所以一个能坚持搞运营的人，往往有十年寒窗之感。

做运营，不要装逼，虚心些

如果在你的单位里有一群牛人，对单位来说可能是噩耗（谁都不服谁，结果产品出来后是各家之言折中的结果），对我们来说则是一个十足的机遇。遇到牛人，靠近他，刺探他的学识，不要因为你是做运营的而只学运营技能，要博通产品、开发、算法、测试、数据，只要是你能学到的，全盘接收。遇到一个志同道合的人不容易，遇到一个靠谱的人更难，所以如果你遇到了，恭喜你未来你又多了一个筹码。我在这点上特别幸运，每到一个公司都会碰到牛人。

如果你已如我一样老了，也且勿装逼。多和年轻人接触，尤其是90后，未来假设你走出职场单干的时候，你赚的将是他们的钱。所以接触下90后，看他们都在干什么。这一点我深有体味，我一直认为一个肌肉块硕大的男人会比较豪爽熊放，而最近却发现他们对皮肤的护理程度丝毫不亚于郭美美。相对于80后对内涵的追逐，他们更注重外表的张力。接受不了被拒绝的感觉。

我们不装逼，但你将来若想位列极臣，必须得学会吹牛逼，“短笛无腔信口吹”。吹牛逼不是为了彰显你的学识，更多的是一种管理手段和博弈技能。互联网界的团队管理很另类，员工们更渴望能有牛人担纲团队leader。这个牛人一方面是你各种知识端口都能输出一些干货，还有一种就是你的工作态度特别能让人感动。

运营人是水边上的一条鱼，上岸就是coo，退一步就销声匿迹，所以，虚心且努力的充足气。等待射门的那一刻。

运营人干活要抓核心，找重点

互联网产品失败在资本上、失败在市场上都是外因，而更多的产品如果失败在了Kpi的错误定义上，那就闹笑话了。

当领导因资本压力，急功近利或自己为了夺得年度头彩而慌了阵脚错误的定了指标，倒霉的就是产品。假设一个电商站，因为领导说我们要在今年把PV提上等级的时候，如果这个重任交付给了产品经理，那么欧了：疯狂的增加页面，给用户制造麻烦，比如在购物流程上多增设门槛。这样的例子不胜枚举，不信你去各大牛逼的网站看看，那些流程繁琐、导航迷乱的网站多是kpi不清晰导致的；好多的社交网站不是当电商站来运营，而是错用了门户站的运营策略。这样的事情我在文章“拿你说事，别不自在：网站运营四宗罪及解决之道”中举了好多例子，大家回复1006可查看。

互联网产品的生命周期大体在3年之内，成功早则3月迟则3年，如果在这个时间区间内不能达到用户数的爆棚增长，随之而来的就是混乱。人员结构混乱，良莠不齐，各产品屡易产品经理，一人一个产品逻辑风格，最后导致产品四不像；而在整个产品团队中，资历深的老员工和新任员工之间的博弈剑拔弩张，这导致内耗相当严重。随之而来的便是产品优化推行不动，二度创新一纸成灰。而被目前推崇备至的精益创业方法也根本无施展之地。所以，3年内，在有限的人力财力成本下，抓核心指标相当重要。