本书作者陈春花是华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师，新希望六合股份有限公司联席董事长、首席执行官，广州市政府决策咨询专家。
本书首次出版于2014年1月，但是本书序言中，作者表示自己写作的目的是“为中国改革开放30年写一点东西”，写作时间是“来到2007年底”，而从本书的内容、写作思路、引用案例（如诺基亚公司鼎盛时期的案例）来看，本书的确实际成书于2007年底。在2015年9月的当下，阅读此书，不由产生一种兴亡之叹：当年市场占有率第一的诺基亚手机，在智能手机大潮的冲击下，已成过眼云烟，而书中描绘的涉足手机终端生产受挫，退而求其次，转而为沃达丰生产贴牌手机的华为，却乘着Android的东风，成为国内智能手机巨头之一。写成的书稿，成书时已稍显过时，对于我们读者来说，无疑是一个鲜活的案例，提示我们：在科技成果向应用技术转化速度空前提升的当下，企业面临着空前的机遇，同时也需要警惕前所未有的巨大风险，竞争对手可能出其不意从关联业务领域之外出现，正如美国一位软件业巨头所说：“最值得担心的是那些在自家车库里创业的年轻人”，当新的产业形态出现时，跟不上潮流，赶不上“风口”，就可能迅速被市场淘汰。
尽管内容以稍显陈旧，本书的提出的“价值型企业”模型仍然闪耀着思想的光辉，值得许多中国企业，包括大陆航星学习借鉴。
作者在序言中开宗明义，表示自己的写作目的是“为中国改革开放30年写一点东西”，所以书中很多内容的写作线索是改革开放前30年中国企业发展成就与未来发展趋势、发展路径的对比。本书的主体内容分为4个部分：写在价值诞生、价值战略、价值实现、价值持续。
在本书第一部分里，作者首先描绘了改革开放30年中国经济、中国企业的发展路径和成功经验，作者总结了改革开放30年间中国企业撬动世界的4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同、用速度换资本。然后，作者指出，前30年的成功主要建立在经济体制改革，发展私有经济，创造竞争市场的大背景下，是随着中国市场需求的空前释放获得的，而随着中国市场进一步开放，跨国企业的大量进驻，中国市场本身已经成为世界市场一部分为全球企业共享，同时跨国企业也能与中国企业共享中国的各项成本优势，如果中国企业希望在未来持续取得成功，就需要大胆扬弃过去的成功经验而向“价值型企业”转型。我认为这里的一些思想今天看来具有很大的现实意义，几十年高速发展使得中国经济和市场本身发生了巨变，改革开放之初，中国市场是一个“机会市场”，随着大量企业看到商机纷纷进入，提供大量同质化的产品和服务，目前中国市场已是“能力市场”，最有能力满足客户的企业才能脱颖而出，中国市场不再单纯是中国企业的本土市场，而演化为全球市场的一部分，中国企业的战略也要从理解本地市场进化为理解全球市场，并进而理解客户的个性化需求。我认为，这里用现在流行的话语诠释，就是说：前30年成功的企业很多是“站在风口上的猪”，而现在的情况是风口上已经站满了，风力却随着中国经济增长放缓而呈现逐渐减弱的“新常态”，这就要求中国企业寻找新的出路，而本书作者指明的出路就是价值型企业转型。作者提出价值型企业模型主要表现在对企业战略、执行、文化三个领域的塑造。在战略领域，要树立“价值增长的战略”；在执行领域，要有区域领先的市场能力，融合新的要素并重新塑造管理；在文化领域，要建立“和”文化。
作者总结了价值型企业的八个共性：持续的成长性；创新性；与环境的匹配能力；领袖风范的领导力；价值链优势；全球化能力；拥有竞争力的产品和技术；资本结构的治理能力（作为专家集团的董事会，以知识、信息和经验的无形资产为企业决策掌舵）。以及价值型企业的五种核心能力：价值观和企业精神力；战略洞察力；计划控制力；组织适应力；组织创新力。
本书的第二部分“价值战略”，作者从“中国企业走不远”的现象出发，论证了中国企业“内战内行，外战外行”的原因在于战略思维缺失，所以改变的第一步就是树立战略思维。作者提出中国企业做的很多努力只是管理上的努力，即解决问题，而不是战略努力，“选择不做什么”。我不禁思考，航星很多时候还是在利用机会市场，通过中国庞大市场的需求的自然释放来获得发展，而不是以战略为指导实现公司发展，很多时候对下属分公司的业务范围使用“不违法的都可以做”、“赚钱的都可以做”，固然是解放了下属分公司的经营自由，但同时也体现了航星本身的战略不清晰、战略懒惰（或者说实际上下放了分公司的战略方向规划权，虽然总部没有具体指导，但是分公司负责人在经营过程中大多会逐步形成并执行自己的一套经营战略）。作者在书中提出，价值链共享是价值战略的出发点，价值增长驱动企业成长，而顾客价值创新是价值增长的根本来源，正与航星“为客户和相关方创造价值”、“为客户提供增值式服务”的自我使命设定吻合。要实现顾客价值创新，就要真正贴近顾客，突破企业外部边界，与终端顾客沟通，关注客户内部价值链。
第三部分“价值实现”，作者指出，实现价值战略，需要集合公司内外的所有资源，调动所有员工的积极性，集中市场占有率、集中资源、集中管理。
作者认为，价值型企业必须首先实现本土市场占有率领先，再进而推动国际化。因为没有本土市场的历练，没有做过本土市场的领导者，企业全球化的实力积累势必不稳。对于航星，就是在稳固和提升国内部分地区的核心市场地位的同时，着力开发国内一些目前占有率较低的省份、地区，在成为国内行业领导者的基础上，再进一步追求国际化。作者同时指出，市场规模并非越大越好，因为规模无法保障企业持续发展，同时顾客真正关心的不是企业的规模，而是企业能带给他们的价值，真正的领先不是市场规模的领先，而是对顾客需求的关注。企业普遍面临的“顾客不足”，并不是真的没有顾客或者顾客购买力不足，而是市场上提供同质化产品/服务的卖方太多，目前国内认证市场上正有这样的苗头，这时航星必须要思考自身的核心竞争力问题，即客户为什么要选择接受我们的认证服务，有什么样独特的价值是航星认证可以提供而同行业竞争者无法提供的。
我最近在网上看到一篇介绍按需提供软件服务的公司的商业模式的文章（SaaS），文中提到：SaaS和其他商业模式的最大不同在于，公司获取收入的过程是长期的，在SaaS的商业模型里面，有一个客户生命周期的概念，这个一般在国外被称作CLV (Customer LifeTime Value)或者LTV (Life Time Value)。如果一个客户对服务满意，他就会一直使用这项服务，企业在这个客户上的收入就会不断增长。相对的，如果客户对于服务不满意，这就意味着浪费了企业对这个客户已经做出的投资。在这一点上，SaaS和传统的商业模式完全不同，SaaS企业的任务有两个，第一个是获取客户，第二个是维系客户以最大化该客户带来的收入。既然需要获取客户，有一个概念是一定需要掌握的，就是客户获取成本(CAC，Customer Acquisition Cost)。在国内，大家经常低估或者错误的计算CAC，事实上，客户获取成本是必须要精确计算的，而且，CAC指的是每一个付费客户的获取成本。而这个数字经常是一个非常高的数字。
我认为这一行业与认证行业有相通之处，企业如果选择一家机构的认证服务，这一服务至少会持续一个认证周期，周期内每一年都会为机构带来收入，如果证书到期，企业感受不到价值，选择不再继续维持认证或者转到其他机构，就相当于航星损失了之前付出的客户获取成本，而为了维持公司收入水平，还需要再付出相应的成本去开发一家新的客户。如何制定客户导向的公司战略，在开发新客户的同时尽可能留住老客户是值得每个管理者思考的问题。
作者提出，改革开放30年后，驱动企业成长的四大要素：创新、资本、品牌、公众沟通。竞争力=科技+知识+创新。这一部分我最有感触的一点是海信对技术人员的激励，有“及时”、“明示”、“特别处理”，我认为值得借鉴和学习。作者提出：企业的许多最有价值的改善机会不是来自改进企业的职能，而是来自于更好地衔接贯通整个企业为顾客提供服务的各项活动，只要把注意力关注于向顾客传递价值的各项活动，企业就会因此而产生增长的能力而处于领先地位。
打造价值型企业还要重塑管理。对企业而言，真正有效的经营方式具有4大核心要素：战略、执行、文化、组织。中国企业的经营战略应该从“薄利多销”向“品牌”、“服务”并最终向“个性化满足转型”；要塑造业绩导向、实事求是的企业文化；以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行组织管理，建立适应变革的管理机制。而对认证机构尤为重要的是做好知识管理，把握好授权、激励和培训。我认为认证行业是一个知识密集型行业，认证活动的基础是知识，维持并持续提高机构的知识水平是维持并持续提高机构认证服务质量及顾客满意度的基础，这就要求认证机构做好知识管理，做好培训。而为了做好客户服务，需要授权一线人员快速且弹性的响应顾客需要，但是同时要保留最终确定责任的权力，授权与追责相结合，才能确保授权的有效性。
第四部分“价值持续”，作者指出，企业文化决定了企业能否“基业长青”。作者讲，全球化就是全球本地化，在深入了解外国消费者存在文化差异的购物习惯并积极做出反应的基础上，让企业各方面充分适应当地环境，实现当地采购，聘用当地员工。这一点我认为与航星大力发展各地区分公司的工作思路不谋而合，肯定了航星领导层的远见。
作者提出，中国企业持续做大，要挑战以往成功的惯性思维，充分认识市场环境的变化，改变单一产品的成功，改变单一资源的成功，改变企业家个人的成功，改变没有付出规则成本的成功。
本书的最后，作者列出了一些她认为值得关注的中国企业，其中ISO管理体系标准贯标是多家企业的亮点所在，而今天很多时候提起管理体系贯标，企业经营者的印象是“有钱就能做”、“给钱就给过”，如何重塑管理体系标准认证的价值，成为摆在每位管理体系认证从业者面前事关“生存还是毁灭”的终极问题，值得深思。
（HXQC 冯季）