疫情是企业压力测试的非典型样本
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作者 | 黄青春
题图 | Pexels
中小微企业犹如中国经济的毛细血管，支撑起机体运转同时解决着数亿人的就业。然而自1月21日疫情开始扩散爆发至今，很多企业被迫按下“暂停键”已有近一个月时间。随着疫情持续以及节后复工，企业主们开始积极自救，有人奔走疾呼，有人开启远程办公，有人鼓励复工。
市值风云这家公司在三年半的时间内，对A股近1500家上市公司进行了深度研究和解析。发现它们各种各样的死法，踩各种各样的坑，尤其对企业财务报表、现金流、经营模式有独到的见解。
在与虎嗅的对谈中，市值风云创始人杨峰把这次疫情当做一次观察企业面对黑天鹅事件的非典型样本。他表示，突发性事件一定意义上会倒逼创业者对企业管理、现金流、盈利模式做复盘思考，很多早该推倒重来的现象及行为因为侥幸心理存在，但终究会被挤破泡沫。
在聊及此前西贝贾国龙疾呼“贷款发工资只能撑3个月”现象时杨峰表达了不同看法：
“整个社会都在去杠杆，你继续加杠杆，继续没有节制的做不产生现金流的扩张，这就会造成盲目乐观。以为可以撑过去，但是历史就跟你开了一个很大的玩笑，经济突然停转一个月，你才开始哭。那我想问一下，一个正常的企业，现金流储备只有两三个月吗？这是不对的吧？
整个经济对现金流的关注，不是说春节之后发生了疫情才出现的，基本上从17、18、19这三四年社会都在去杠杆，所有的企业都在回归现金流，都在有意识做财务管理、现金管理。如果在这种背景下还是大肆加杠杆去扩张，你即便这次侥幸逃过去，也会倒在下一个突发性事件上，到时候把你原来所抱有的侥幸心理全部打破掉，会摔的更惨。”
以下为2月19日虎嗅与市值风云CEO杨峰对谈内容：
虎嗅：这一次疫情对诸多中小微企业是一次大考，在这种逆境中创业者一定会有所思考，甚至会成为以后观察企业面对黑天鹅事件的非典型样本，这个层面展开，您有什么观察？
杨峰：你这个洞察非常正确，实际上我们观察了近二十年内数百家上市公司，企业看得多了，你就会看到历史进程中企业起起落落，比如说你十年前看福布斯排行榜，可能前十个有七个都是房地产，现在再看福布斯排行榜，那七个都变互联网老板了。历史进程推动下，这种机遇挑战并存的突发事件，餐饮、旅游包括一些人口密集的交通、酒店会受很大的影响。但是游戏，包括一些应用、社交类APP在过年之后都迎来30%到40%的增长。
虎嗅：其实这场疫情中，包括钉钉、企业微信等办公软件、王者荣耀等游戏产业，线上新零售、O2O产品确实有爆发增长，但对这些企业而言最有感触的应该是面对意料之外的爆发增量，他们有没有准备好。比如以上应用在这次大考中都曾出现宕机、崩溃的状态，你怎么看？
杨峰：这种偶然性因素的教训是不能预期的，所以很考验企业、团队的韧性，它会给抗过这段危机企业带来很多新的想法。我们当然不能对这个疫情抱有一种怨天尤人或者两手一摊的姿态，它更像非正常规律下的市场新陈代谢。
其实现金流管理比较好的企业，基本问题不大，甚至迎来了一个很大的机会。能在这一波“战役”里面存活下来，未来的管理理念、对市场的适应程度，包括对企业的规划、现金流管理都会发生很大的变化。当然也对很多企业造成致命打击，比如就有餐饮企业出来哭，我的现金流只能撑三个月，国家再不救我，我就要倒闭了。那我就想问一下，你一个正常的企业，你的现金流储备只有两三个月吗？这是不对的吧？
整个经济对现金流的关注，不是说春节后发生了疫情才出现的，基本上从2016年、2017年开始整个社会都在去杠杆，所有的企业都在回归现金流的意识，有意识做财务管理、现金管理。如果你在这种背景之下还是大肆加杠杆去扩张，即便这次侥幸逃过去，你也会倒在下一个突发性事件上，到时候把原来所抱有的侥幸心理全部打破掉，会摔的更惨。
虎嗅：其实这次疫情成了推倒多米诺骨牌的外力，变相成为市场丛林法则的试金石？
杨峰：本身这种偶发性的重大事件对企业就是一种考验，你可以认为它就像自然界的一场大淘汰，只不过是发生在经济领域里面。当然，活下来的人可能会马上就拿增量，爆发式的增长。没活下来的，你就得回头想一下，到底是因为纯粹的历史偶然事件导致你没活下来，还是因为你的本身的一些管理方式、对财务的重视态度、对现金的重视程度发生了偏差，或者是对这个经济的预期的预判发生了偏差。
虎嗅：您觉得部分企业之所以出现被动局面，一定程度上是企业发展过程中现流金管理，盲目扩张有问题？
杨峰：整个社会都在去杠杆，你继续在加杠杆，你继续在扩张，你继续在这种没有节制的，不产生现金流的扩张，这就会造成盲目乐观以为可以撑过去，但是历史就跟你开了一个很大的一个玩笑，经济突然停转一个月，你才开始哭了。要知道就算疫情恢复后，可能还有一两个月恢复期。而且企业能不能真正的恢复到此前现金流规模，跟疫情影响不见得是有必然的关系。因为你不知道疫情之后整个经济体会发生什么样的变化。
虎嗅：所以您怎么看接下来经济恢复期？大家会爆发消费还是不消费？
杨峰：它有可能会出现爆发性的消费，也有可能不消费。有人觉得应该存钱去买房、去买车，因为这期间房东不租房、出行不便新闻多少会刺激到年轻人，没安全感。也有人不消费，现金流为王。
其实每个人都要拉到一个很长的时间轴里面去看，不应该把这个偶发疫情放到你整个计划里看。也就是说你的现金流管理、企业管理本身就存在问题，即使不发生疫情你也是错的，顶多多活一段时间，对吧？
疫情是对你的管理模式、对企业经营模式做了一次压力测试，企业抗不过去，这个压力测试就看起来非常惨烈。企业要能抗过去，说明你之前的理念是健康的，说明企业对抗风险能力强。任何一次自然界带给人类的危机，最终留下来的都是进化。
虎嗅：非常赞同，您是一直有这样的思维惯性，还是说这次疫情推动您开始思考这些问题？
杨峰：我们研究经济体多一点，你会发现上市公司它有各种各样的死法，各种各样的踩坑，所以我会经常做价值思考。当然也基于我们管理团队的风格，很多人做财务研究，从上市公司过来，他们对企业的报表、经营的现金流有很强的关注，危机意识很强。但做创意、纯粹的内容创业者在企业管理层面，尤其是微观的现金流管理层面，可能就不会有这么深的理解。
举个例子，很多人在风投很火的2015、2016、2017三年里快速拿钱，拿完钱之后不断做各种各样的PR、去扩张，这个决策本身就可能让企业发展出现问题。我们埋头做主业，人员扩张是根据业务需求来配备。从不会因为竞对招了五十个人，我也赶紧招，不需要的事情我不会去做。一直在这种理念下做公司规划，现金意识就比较健康，整个公司的经营理念，风格就会偏稳健。
你要知道人一旦选择铤而走险，一定是正路走不下去了。比如快速扩张可能是为了拿下一笔钱，但快速扩张拿不到现金流，拿不到现金流肯定就不是to经营，而是to风投、to PE，商业模式最终设定的赢利来源于PE跟VC的风投，不是来源于经营现金流，那你想一想，如果PE跟VC没有钱了怎么办？
我们的经营方向从来不是风投决定，做好主业，努力经营，量入为出。只有公司能靠自己赚钱，自己造血，才能良性经营下去。
虎嗅：您具体怎么平衡这个事情？有什么措施可以分享吗？
杨峰：我们会假设一个压力线，假设今年不融一分钱能不能活下去？今年一分钱不赚账上的钱能支撑多长时间？我们每年都会问这两个问题。如果答案是活不过一年，公司就会埋头先把现金流做上来，把利润做上来，保证我这一年一分钱不赚我能活一年，才能去做其他的事情。
虎嗅：这个企业内部的压力测试，是您的管理风格已经形成了一套公司文化？
杨峰：还是我刚才说的，公司的人员结构有合伙人、研究员，他们大多财务经验丰富，从很多上市公司过来，所以我个人的风格在里面，他们也是这种做事方法。
虎嗅：作为公司掌舵人必须在认知和战略上有长远规划，但公司内部，比如说合伙人、高管或核心管理层，彼此在管理风格和理念上是否出现过大的分歧，怎么解决？
杨峰：目前没有。逻辑上当你把财务状况很真诚地展示给合伙人看，大家就没什么压力，对你也足够的信任。我相信方向正确，对内足够真诚，你展示出来的安全感大家能看到，除非你隐瞒了财务状况。比如有的创始人跟下面人吹得挺好，突然说要裁员，活不下去了，那对你才会有意见。
虎嗅：还有个问题，实体企业在疫情中每天加速失血，您在金融行业是否因为行业不同造成心态不同？这种冲击会不会是产业差异化造成的，还是这次疫情后实体老板们确实需要去转变心态，转变打法？
杨峰：首先，遇到的危机是无差别的，对吧？这一场经济上的风波对所有的企业是无差别的集体打击，所有企业形态遭遇到的困难基本一致：不能开工，客户也不能开工，员工工资照发。但是永远都是这样，同一事件所有人的反应是不一样的，反应快的就活下来，反应慢的活不下来。活下来的那部分人会更适应未来的困难，这样的企业对历史的贡献，对经济的贡献也会更大。
每一年大量的公司注销，大量的公司成立，十年前的福布斯排行榜，前十个七个搞房地产，现在的福布斯排行榜，前十里面七个搞互联网，整个世界都是从传统进入到数字时代。你把目光放在什么角度上看决定了你的世界观，你非要把目光盯在困难上，那么你就看不到春天是什么样，也看不到未来是什么样。从来都是“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春”，乐观一点，即使发生经济动荡，发生疫情，只要它的破坏力没有把所有人都拖下水，站在岸上的人一定能大量获得资源。
虎嗅：您觉得与其做一个大败局复盘，不如研究成功案例所存活的共性？
杨峰：适当给予一些人文主义关怀是必要的，有人确实因为偶发性因素死掉，我们不能把这个责任完全归咎于经营不善。当一场危机来的时候，我第一反应是怎么应对这个危机，或者怎么战胜它活过去。而不是第一反应去抱怨这个危机，它是无差别打击，抱怨毫无意义。
虎嗅：创业者确实应该做好随时奋力一搏的准备，但我们回过头冷静去看，比如西贝、海底捞这样的企业，他们的员工，运营成本和互联网公司还是有区别的，我们复工可以远程办公，甚至可以随时在线互动，不限地域不限时间，所以这些实体企业面对疫情比互联网企业更痛。
杨峰：这个说法是对的，各行各业承受疫情打击的着力点是不一样的。但是你要那么想，这是你选择的行业，互联网行业遭遇危机时，实体也不会搭理对不对？互联网行业需要风投来烧钱，风投没有钱了，也不能去和餐饮行业哭穷吧，毕竟餐饮行业一天流水几个亿呢，他也不借你，一样的。
第二，你会发现即使在餐饮行业这个细分领域里，每个人的求生方法也不一样。西贝贾国龙第一时间出来哭诉，我没钱了，然后他拿到贷款活过来了。最近潮汕八合里火锅也跳出来说，我们账上现金流只能活两个月了，得到的帮助却有限。从这两个个体上来看，贾国龙就是对的。他第一时间反应出来这个事情不对就呼救，不管用什么办法，活过来了。
第三，你看老干妈就不出来哭，反正账上现金有得是，老乡鸡也是，账上有现金不搞资本运作，不放杠杆，所以他们没有问题。
虎嗅：总结下来，突发事件落到个体身上，个体怎么应对很重要，而这取决于对危机的认知程度、资源整合能力、反应速度、求助方式等。
杨峰：一定是这样的，应对疫情每个企业反应速度、求助方式这些还是要看创始人认知，毕竟他是公司的舵手。
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