一个人和一个传奇

原创 2017-04-25 赵老师 米叔的米故事

文：赵老师 | 图：Internet | 编辑：W2D

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Annie's Wonderland - Bandari

来自米叔的米故事

优秀的企业家，不是自己长着三头六臂，能呼风唤雨的孤胆英雄，而是能塑造出敢打硬仗所向披靡的英雄集体的人。

柳传志就是这样一位优秀的企业家。

1985年，中国科学院计算机研究所的20几位科技人员，用20万元人民币创办了联想集团。1995年，联想集团以年营业额47亿人民币跻身于中国500大企业的第56位。同年柳传志被内贸部的一家权威杂志评为“95中国商界十大风云人物”。

联想10年取得如此巨大的成绩，倾注了柳传志的智慧和汗水。在发展战略、人才战略、组织战咯、产品战略和市场战略上，他为联想集团设计了系统而协调的运作程序。

对联想集团的发展目标，柳传志说：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号；不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了；这是第一条最重要的目标。第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位。第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。”

当联想集团有了名气之后，也有些人主张搞多元化投资。柳传志针对这一想法，阐述了不把“所有鸡蛋放在一个篮子里"的主张，并明确规定投入多元化项目的资金总额不得超过集团固定资产的20％。柳传志认为要想把联想办成百年老字号，就必须专注本业，不能有了钱就朝三暮四，四处出击。他说：“什么事不能干呢？没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。”

战略需要战术来支撑。

柳传志为联想设计的战术是“步步紧逼”。先在美国硅谷设立研究中心，盯着电脑技术更新的脚步；再在海外设立子公司，把国内的人才送出去长见识积经验：最后当联想的产品和人基本接近国际市场要求时，展开总攻。

实现发展战略靠人，没有人才储备一切都是纸上谈兵。柳传志深谙此道。

他说：“办公司就是办人。”

他进一步说：“人才有3种类型：第1种是能够自己独立做好一摊事；第2种是能够带领一群人做事；第3种是能够制定战略。公司小的时候，需要第1种人才。发展到一定程度，需要第2种人才。发展到较大时，第3种人才就尤显珍贵。”

当联想集团达到年70亿的营业规模时，柳传志做的最多的一项工作，就是培养第2、第3种人。

他在实践中总结出一个优秀总经理的标准：一是具有极强的进取心，对事业忠诚：二是具有审时度势的能力，能制定战略；三是有自知之明，能搭班子带队伍。柳传志还认为信誉是品德与才能的体现。为此他十分强调部下要守信，对为公司挣得信誉的人他甚为偏爱。

联想集团用3种方法培养能制定战略的人才。

第一种方法柳传志比喻为“缝鞋垫”与“做西服”。他对此解释是：培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理。我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服。而是应该让他从缝鞋垫做起。鞋垫做好了再做短裤，然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。不能拔苗助长操之过急，要一个一个台阶爬上来。

第二种方法是从赛马中识别好马。柳传志认为，最好的认识人才和培养人才的办法就是让他做事。他在大会小会上不断讲“小马拉大车”的道理，把年轻人顶到阵前去。

第三种方法就是训练他们搭班子能力。1994年联想成立了总栽办公室，柳传志以它为基地培训那些将来可能管理整个公司的人才。他说：“提前把大家捏合在一起碰事议事，彼此脾气禀性和价值观逐步融合，逐渐形成一个团结坚强的班子才有可能。”

统领一个企业，没有统一的观点是不行的，为此，柳传志十分注意联想集团的文化建设。经过多年的宣传和培训，“客户效益第一，公司效益第二”、“把5％的希望变成100％的现实”、“诚实守信，精诚合作”等观念，已深入每个联想人的心中。

如今，凝结着柳传志心血的联想集团，又有了新的领路人，正跨步前进在充满希望的道路上。

悄然退出的柳传志继续承担着伯乐的角色，忘情地投身在工作之中。

他的习惯依然，喜欢吃小馆子，喜欢津津有味地啃猪蹄。对待名利，他说：

“一个人，事情干到一定程度，就会十分珍惜自己的名誉。人活在世上，不就只有一张嘴吗？睡觉不就只要一张床吗？”

The end

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