文/Ben朱子斌（外贸基友团成员）
（一）
我现在卖巧克力没有写英文电邮很久有点怀念了。这次我写一下英文。一个真正的五百强英文案例。没错，内容都是我瞎掰的。
背景是一家五百强接到了零售客户（如Target, Walmart那些）的投诉，业务总监MIKE被狠狠地警告了要把事情搞好不然就要赔钱了。事关重大，Mike 马上发了一个电邮给所有老大，包括了CEO，COO，Sourcing Director (就叫BEN吧，名字比较cool），Quality director (JC), 还有head of customer service (Rosie).
以下，就是mike 的电邮。
Hi team,
用“team” 没有故意针对那位同事。在未搞清谁错之前不要随便attention 给人。这有可能是sourcing 也有可能是quality 的错。一个sales director 是没有义务搞清楚这个问题的。这是COO的工作。用TEAM也是在说：不够你们谁错了，反正尼马找人搞好他。
I am writing this email to address the seriousness of a problem I came across. I am expecting your attention and high level involvement to solve this urgent issue.
“Expecting”和”high level involvement” 是强烈的字眼。这电邮收的都是高层。而高层在绝大多数情况都是会让下面的人去搞而自己装着不知道。如果sales没把事情的严重性特显，很可能就没人搭理。写了，你就交代了，你就是把自己的份内事做了。我曾经试过面对一邪恐的品管经理，到事情坏了就怪我只跟他下面的人解决而没有把事情大大声说。对此我当年只有生闷气。不过也因为这些坏人我学聪明了。
第一段必须是很强而有力的call for action. 写得让对手不得不看，不看不回就是你的错了。这样你win了。
To put it in short, we got complain from our number one customer XXX for a non-compliance issue to our quality commitment. 6000 pcs of YYY had been delivered with major functional defect and go straight to consumer directly. Angry customer raise their claim to XXX which in turn go to us.
第二段必须是factual。有数字有真相。同时不能太长，看的都是老大你只要把重点数据和严重性（6000件坏货直达消费者是多么可怕的事啊！）写了就好。搬出了”quality commitment” 这个圣上誉赐金牌谁敢不理呀？
As a responsible business, I've agreed an immediate recovery plan. Being unable to discuss with you guys beforehand, I made the below conservative commitments:
重点在那里？在第一句。 「我们作为一家负责任的企业」，说出来稳占道德高地让敢说不？紧接着下一句，贱贱地说出了自己为了保持公司大气的形象，已经把事情安排妥当了八成了。这样一来不管公司赔还是赚，自己肯定是赚了大老板的赞赏了。
A dial-free hotline is setup to receive customer complain/inquiry.
In 2 days we will have to define a recall mechanism. at our own cost
100% replacement to the product sold. This is our quality commitment.
I am having a 11pm call tonight with their management and therefore we need to come up an improved solution by end of today.
结尾必须是个很积极解决问题的action plan 这样你才是人生大赢家！
Regards,
Mike
Sales Director
（二）
在那个工业化的旧时代，一家勤奋谨慎的公司，一个平稳耐用的产品，在一个单元文化的大市场（例如美国），要做出一个「爆款」来是很普通的事。这些公司中，有的能把握那些年的优势，不断强化、进行，慢慢就成了世界知名的企业。
我虚构出来的500强Zecker(只是一个假名而已）就是这些企业中的其中之一。上世纪七十年代是他们的黄金时代。走到今天，世界知名企业的光环后面只是各种暮气沉沉，千仓百孔。那些当年心中常以Henry Ford的信条自勉，口里谈的都是JIT，TQM和电视广告那家强的年青商业精英，现在已经失去了学习互联网思维的能力了。 Scott站在这个世界级企业的最上层，管理着上百个学历比他高，都在摩拳擦掌准备取代他的70,80后精英，早已经力不从心了。他从20岁加入Zecker当仓务员，一路过来，入职第29年成为了COO。也不是他有多强实力，只是比他有能力的，要不就跳槽到更好的工作，要不就创业自成老板去了。留下来的，，一般都不是什么精英，只是规规矩矩小心翼翼地工作着。
在看到业务总监Mike的email后，CEO只是简单回了下以电邮：
Scott/Ben/Mike, go figure it out. This is a customer we don't want to lose.
上层的邮件一般都是这种「格式」了。没头没尾的，反正你要看。
像这次那种品质投诉Scott早就司空见惯。他很清楚业务员都爱把一点小事放大一百倍。快到退休之年了他其实只想风平浪静地过，但作为COO，这样的事情总不能一声不响。于是他回了一下以下：
Ben/JC, take whatever necessary action to support Mike's team. I am boarding now and is out of connect in the next hours. Copy me your plan.
Scott
这简直就是在说： 你们俩搞定他。我不想管了。可是老板都发话了我不能完全沉默。反正你们看着办吧。
有时候，当老板可以很容易。 。 。
By the way, JC是那位品管经理。楂男一枚。
（三）
如果是四，五年前碰到这样的事件，他早已急不及待要表现自己了。可是这两年他明显变了，深沉了。他习惯了回办公室后先冲一杯咖啡，然后把email 列表扫一眼而不细看。抓到个大概感觉后，他会按发件人的重要性，标题的严重程度来决定先看那一封。每天有上百个电邮，不用这方法他根本不能在lunch time 前看完。作为采购头子，有一些电邮他知道根本是不用看的。一堆中国供应商的开发信，一些下面的采购小弟小妹们来的日常工作，稳占了他最少一半以上的邮箱空间。
Ben早就读了业务总监mike那封十万火急的电邮。他没有马上回。他在等。等他顶头上司Scott表明态度了他才表态。事无大小他都是如此。年青时他爱抢风头，永远是抢在第一时间表现自己的活跃。后来碰了一次特别大的钉后就改了。他明明知道这事是他管的他必须回应的，也明明知道老板Scott会扔给他处理，只是他更清楚功高盖主是死罪。他宁愿act dump，也不要让COO猜忌他。这种公司，白痴一点有时反而是好事。
于是在收到Scott的话后，Ben才行动起来。这种事他也不知碰过多少次了，驾轻就熟，加上平时为人处事公平，深得供应商的信任，碰到这些问题双方都蛮能真诚讨论协商而解决问题的。这次也不例外，只谈了几分钟就能大概把握问题关键所在了。原来，那项发生问题的功能要求，根本从来没人提及过。说穿了，就是产品设计上的漏洞。
把握时间，Ben马上简短地写了以下报告：
Hi,
I am on it. Just spoke with the supplier and seem like they don't even realize this problem in the first sense. Investigation is on going on their side and I am closely following.
This is not their first delivery and no problem was spotted in the last few shipments. Supplier take this as a reason/excuse to shift the responsibility back to us. In the mean time I am unable to response unless we make it clear on our side .
I start to wonder if there is anything missing in the spec. and therefore they are not able to spot it. JC - any thought?
Ben
（四）
品管部和采购部其实是挺近的，两人的办公室其实就在同一行的房间内。可是除非是重大事故非不得已，否则很少会看到两人面谈。大小事情都是用邮件为主。大公司吧，这样其实一点也不奇怪。 。
在放满了各种坏样板的office内，JC非常谨慎到重读着采购这个邮件。每次看到BEN的电邮他都会焦虑。这次这封有几个点让他挺不安的：
供应商查不出问题已经代表品管系统失效。
连我方的质检员也查不出问题，那更该死。
原来这些坏货都出了好几次了。那就是说有问题的货可能已经流入消费者的手上，可能做成意外，那是最严重的情况。
Ben虽然没直接指出他的失误，但却把以上几个问题赤裸裸地暴露出来在高层面前。 Message 很清晰：品管部没把事情做好。更可恶的是那句「I am on it」。这本来是我大品管要做的事你抢什么抢！他一向小心这个比他略为年轻但霸气十足的采购，总是压着供应链部门和他品质部。去年听说供应链部们三十多人快要归他管了，JC更是担心自己的安危。
「Bastard!」心理怒骂了一句但事实却无力抵抗。心理慌乱下他第一反应是自保：
Hi Ben,
Thank you for your information.
We have a reliable quality system that works for years. No exception for this item. Goods has been tested and inspected sticky following specification.
Could you check and make sure our supplier do what they promise in their contract?
Regards,
JC
在隔壁几个房间的BEN读完这个后，冷笑了一声，然后就出去抽他最爱的雪茄了。
(五）
有首歌的歌词是这样的：
Some people live for the fortune
Some people live just for the fame
Some people live for the power, yeah
Some people live just to play the game
人为着很多不同的事情而活，不论目的如何，达者就能为先。最可悲的，是那些不明所以，却在每日庸庸碌碌的人。
屈指一算，过去十多年来这已经是他第四份500强采购的工作了。来Zecker是三年半前的事。 Ben说服自己这是为了更好的工资待遇和更有名气的品牌而来的。可是当天他答应Scott来上班时，真正的理由其实非常简单。他需要的只是一个新的开始。
说回那封电邮。 JC本来是想把责任推给采购部的。 「check and make sure supplier do what they promised in their contract」试图把重点转向「供应商不重承诺没有把好关」而不是「Zecker的品管没有查出问题来」。因为如果是供应商don't follow contract，那就是采购部的问题了，也该变成是采购部去解决他。 JC的自保心态让这事情变得相当难看，就连一个部门小妹都看得出他在打太极，推责任。
「就这水平！」Ben那一声冷笑，是因为他觉这公司真的是他一人的playground。蜀中无人，你JC这水平也能当上个部门头目，放眼在运营部（operation) 这几个Director中他已找不到对手。十多来面对过各式各样的困难使得他在品管，供应链，工程，生产等专业领域也有一定的理解。他最拿手的一招，就是在别人的专业知识上攻击他。换句话说，就是找个好机会，在敌人的主场打败他。
Hi JC,
I believe this is Quality team who should be the one to figure out a quality problem. However if you are not comfortable to take this lead, I am happy to do it on your behalf.
No doubt we have a solid quality system that make us industrial leader in the market. However, such a system obviously not enough to solve our current issue.
I got a feeling that we didn't define our product correctly. According to the development document from the prototype build, the said function has never been discussed nor required. In short, the Product team may never communicate this requirement either with the customer or supplier.
In such case, it seem unfair for Zecker to take sole responsibility. We should not be blamed for missing a function that we have never committed. My recommendation as below:
1. Product/sales team should take this point back to retailer customer. They should share part of the responsibility, for a wrong commitment to the consumer.
2. Shift the compensation to our supplier. It is not fair nor easy, as they obviously did nothing wrong. I will see what I can do. It is a potential 0.5M$ penalty.
3. In the future the quality team should consider to involve actively in pre-production phase. I believe same situation could be avoided, if we Operation could get our feet on the development process as a supporting resource.
I’ve book my ticket to China tomorrow evening.
Ben
刚刚下机的COO Scott急着打开他的blackberry。读到「Product team」时他已经忍不住嘴角笑了。 「Great job, son」。果然没看错人。
（六）
从美国西岸到中国那十多个小时的飞行，对BEN来说是见证了他自己的成长。刚毕业时他整天就梦想着像过那种商界精英的生活－商务客仓，五星级酒店。还记得20多岁时第一次坐business class他还故意穿着西装，打份很上流。同行的上司－他的「恩师」－还打趣说这像是私人保镖陪美女老板出行。转眼之间已经是十多年的戎马生涯。一样的23:10班机，当初那份兴奋早就不见了。取而代之的是一份空虚感。在路上的披星戴月，偶尔会让他有成家立室的冲动。这路上，他找不到为什么而战的理由。
这次出差的任务非常恶心：让无辜的供应商屈打成招赔偿这次损失。怎样理解呢？我们看回上一个电邮吧。
当品管部JC还在想着如何自保而坐立不安的时候，Ben的著眼点早就不在如何整JC了。事实上，这从来都不是他的目的，整他只是顺手牵羊的事。你既然不怕难看推给我，那我也不客气就大方的接招。 「I am happy to do it on your behalf」已经是非常露骨地看不起你了。最重要的，是Ben发现了这次不止不是Operation team （即COO以下的人）的问题，推敲下去，连Zecker整个公司都不能算是有错。产品从来没有表明的功能，出事了怎能怪Zecker呢？真的要找人顶罪的话，大概就是Product team没有正确按消费者的期望开发产品，又或者是sales team 没有跟客户沟通清楚产品的规格了。 Product team 和sales team 的老板是同一人，是业务总监Mike 的老板，下一任CEO的后补人选，大胖子Brian。整个Zecker王国里，除了CFO外，没人敢跟这胖子过不去。这事，我们英明的采购总监当然非常清楚。
连小屁孩都懂说，商业世界是个弱肉强食的世界。 500强那些锦衣华食背后，并不代表着对等的公义和平等。 Ben深深明白，不管是不是Zecker的错，零售巨头客户依然会要求赔偿；不管是不是Sales/Product manager的错，「大石压死蟹」，Brian一样会要求Scott搞定这事；所以，基于同一道理，不管是不是供应商的错，他也会求无辜的供应商赔偿。正如他电邮提议的第二点行动，Shift compensation to supplier。狼要吃羊，并不是因为羊做错什么，也不会是因为狼有多讨厌羊。
出发前，他打了一个电话给Zecker Asia Operation team 的小林（Sourcing officer)，让她跟Zecker在华办的法务部准备一下，并让这八级英语的小姑娘在机场等他时准备好待用的英文版文件。
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（七）
当Ben在机上无聊地看着电影时，他在中国的下属小林正在异常紧张地审视着那份法务部针对供应商合同提出的意见书。内容的重点在于我方是否有权在特定情况下暂定／延后付款。小林是个十分谨慎的姑娘，读书时是个学霸，虽然不是特别的聪明，也长得不易让人留下印象，但凭着事事较真的精神和十二分的努力，居然能成为非常小数能靠自己的能力加运气，从大学直接加入Zecker做实习而最终能成为正式员工的人。她最初在供应链部门实习时就听过Ben这位领导的各种可怕传闻。 Supply Chain 的同事都投诉说供应商们都只卖他一人的帐，对其他部门同事的要求都得过且过，不太配合。大部份重要的事情供应链的经理都搞不定，非要他出手不行。 Ben也很懂利用这些机会在上层表现自己。慢慢地就出现了他会接管供应链部门的传闻。
今年初供应链总监放产假去了，Ben就被指派为acting director of supply chain management。一般来说「代行」acting这个职务都只是过度性质的，但Ben却在短短两三个月间做了不少大动作。我们花点时间来说吧。例如，他把supply chain 重点KPI之一的strike rate定义改了。一直以来，98% strike rate 的意思是指100次出货只能有2次不准时。这定义在教科书里一直沿，而且在用很多大企业都是这样算的。可是他认为这样十分误导。假设某供应商A因为试产或其他原因在最初半年时不断地因返工等原因而延迟出货。供应商B一直准时但就有一次特别大的失误，3000件货足足迟了一个半月才能交货。按照原来定义，A的strike rate 非常低，而B可能是99%的模范供应商。这样的定义，Ben认为参考价值非常低。于是，他自己开发了另一套定义，里面包括了两个新的元素：迟交的数量（而非批次），以及过期的日数（以往是过一天和过一个月没差）。他要求供应链同事从新把去年所以供应商的表现以新定义重新再算。一批基层的妹子包括小林，拜他所赐，连续加班了两个星期，人人都在心理痛骂Ben。一些供应商在收到表现不佳的警告信后也在暗骂，因为Ben都会要求厂方提供解释和书面的改善报告。不少中国供应商都忙于在福步和微博找寻大神们有没留下写这些报告的模版。
對这种改革性的事情，最欣赏的一定是C-Suite的高层们。再配合Ben大力推销的balance scorecard operation management，高层们能够非常快速而且有根有据有数据地去了解一个供应商的表现。当然，一如以往，高层们是不会公开地表扬和支持他这种过火过界的行为。 Director级的恩怨，你Ben自己搞定吧。只是这样已经在他们心理深深地烙印了「此乃可用之人」这一句。
他同时也对存货率做了另一大动作：ABC inventory management。 （请参考本人的采购天书供应链三招）这事深得CFO财神爷的支持，因为这样大大强化了公司的现金流。当然，妹子们又是好几星期的加班了。她们中偶尔有些人觉得这位还是单身的高层很吸引，但比较多的还是讨厌他的人。小林既不是前者（关我啥事难道就能看上我）也不是后者（比起做学霸，加几个月的班算个什么？）。她只是想在这位公司「明日之星」身上找到学习的机会。
深秋的南中国天气是十分难受的。又潮又热，对长居北美的人来说简直是个完全不同的世界。加洲虽然热，但是干热，30多度也挺干爽的。下机后马上汗流浃背的Ben先到了business class独享的arrival lounge 吃了个早餐，冲了一个凉，然后不慌不忙地跟已經在外面等了个多小时的小林打招呼去。
未完待续。。。。