草根说116：饿了么

“从年初到年末，饿了么像是突变成了另外一家公司。”O2O外卖订餐平台“饿了么”联合创始人康嘉对《创业邦》记者说，“但在我看来，扩张的速度太快未必是一件好事。”从去年年底开始，来自阿里的淘点点、百度地图外卖平台及美团等大大小小的公司，正在加入这场以O2O为标签，抢夺外卖订餐地盘的大战。“如果稍有滞后就会失去很多机会。”2009年，饿了么网站上线。当时，它的创始人张旭豪和康嘉还在上海交大读书。“我和张旭豪是同班同学，2011年我们才毕业。”康嘉说。

大众点评在今年5月以5亿美元估值入股饿了么8000万美金。而有关饿了么最近的一则新闻是，其或将再次融资3亿美金。有媒体猜测：“难道资金链要断?”“资金链断掉的情况不大可能发生，我们有自己的准备，总归会比媒体注意到这个问题更早。”康嘉说，公司扩张之前，他们仔细研究过24券等一些失败的团购案例。“原因各式各样，资金链断掉比较多些。”而对于饿了么再次融资的传闻，他表示，自己的主要精力在运营上：“我对传闻不是很清楚。但钱对我们不是一个很大的问题，也不是关键点。做这件事情，我们一直把各个时间点都把握得挺好。”

饿了么给《创业邦》提供的一份最新的运营数据显示：截至9月，它占据了外卖订餐70%的市场份额，用户量过1000万，覆盖了全国近200个城市，加盟餐厅18万家，日均订单过100万，员工从4月份前的200人激增到了现在的3000人。

它将如何应对竞争如当年团购般激烈的挑战?

自有团队做地推

饿了么发展到现在的规模，康嘉最大的感受是，数据挖掘、分析能力立即显示出了它的重要性。人少的时候，更多靠直觉，也就是他说的“感应”，或者是自己到线下走一走就可以有所了解，因为管理的半径不会太大。当饿了么在今年覆盖到200座城市的时候——“你如果不把数据平台做得非常细、精准，就有可能对平台失控。”

饿了么团队有来自唯品会的成员，他们因此参考了唯品会等电商在数据分析上的一些指标。康嘉说，200多座城市不是他们的分析单位，而是在一座城市里按区域——以至小到一个社区、一所学校——进行数据的挖掘与分析。他们为此搜集、整理了3000个区域的相关数据。“我们这样做，就是要精准地划分出一个一个人群，因为不同的区域，甚至一个区域里不同的写字楼里的人群，消费水准都可能有天壤之别。”康嘉说，也只有这样，他们才能更精准地进行地推，甚至可以针对一栋写字楼的人去投递传单。

团队扩大后，康嘉认为做这件事最大的困难来自管理。首先是，这家公司在短期内突然冒出数千人时，原来的整套系统，譬如OA与业务平台，是不是能跟得上。“实际上，我们(的系统)一度是跟不上的，所以我们用了两个礼拜重新做了一套东西。”此外，短期内完成对几千人从业务能力到价值观层面的培训也是一个挑战，不到位“就会波及到业务”。然而，即使这些问题都解决了，对人的管理仍然是一件不能掉以轻心的事。

饿了么地推团队逾1000人。他们不认为用代理、直销的方式做地推是个可行的好办法。表面上看，这样的方式轻、路径简单：聘请第三方地推人员去线下谈单子，说服餐饮店在平台上开店就可以了。但康嘉对《创业邦》说，这不是只需谈好单子的一锤子买卖。餐厅在饿了么上线后需要持续服务、推广。当餐厅的订单越来越多，他们才会配合平台去买电瓶车送餐、去招外送员——反哺到平台，才会有更好的用户体验。假如是直销的方式做管理，没法划定一个一个小区域做精准的推广。“你在哪里都可以发传单，我怎么计量你的效果?我怎么去做数据分析呢?”

2010年，饿了么的盈利方式是将收取佣金与向餐厅收取服务费结合在一起。但康嘉说，饿了么只是一个信息平台，对于它的收费模式没有过多去研究。“这个不是我们目前的重点，尤其是今年竞争激烈，一些服务收不收费是一个问题。”在愈演愈烈的竞争中，饿了么更在意的是平台线上线下的配合能力：用户资源好，餐厅就会发现在这个平台上接到的单子比其它平台多。康嘉因此认为，这使得餐厅会去优先处理、配送饿了么的订单。当市场占有率达到一定程度后，自然会形成平台壁垒。

康嘉设想的理想状态是：当餐厅在他们平台上去接单并慢慢形成了一种习惯后，如果再切换到其它平台上去，“成本会很高，自己也就不想换了”。而当聚拢的餐厅越来越多，服务也比较稳定的时候，平台也就有了强大的用户黏性。“所以这不像一锤子买卖的团购，可以在不同的平台上去做。”无论是饿了么的地推，还是它对数据分析的重视，乃至它精准地划分了消费人群与区域等一系列针对餐厅、用户的服务，其核心诉求点并不难理解：餐厅能接到更多的订单，理论上就会产生更多的利润，从而无论是通过口碑效应还是平台推广手段，都有利于聚拢更多的餐厅。如果它的服务还很稳定——“我们就构筑了竞争壁垒。”

康嘉说，他们的模式更像淘宝，吸引餐厅到这个平台上来，为餐厅、用户提供服务。“买卖双方对这个平台来讲，实际上是互相在支撑。”

他们专为餐厅开发了一套叫Napos的后台管理系统，可以帮餐厅接单、打印、收银及管理客户关系，并通过Napos的网站，简化订单处理和订单查询通过电话沟通的流程 。“我们在创业之初就有个‘消灭呼叫中心’的口号，因为我们觉得这个东西在商户与用户之间隔了一层。”康嘉说，过去Napos会向餐厅收费，现在他们把这套系统免费开放，帮餐厅解决了从营销渠道到管理的需求。

配送如何标准化?

O2O外卖订餐平台的难点之一是对餐厅的把控能力。如何让餐厅能配合你的平台，给用户提供稳定的服务?“我们不会强行控制餐厅。”康嘉为此说道。

饿了么的策略是，把优秀的数据分析通过后台开放给餐厅，帮助他们提高自己的服务质量;把UGC产生的数据开放给消费者。配送速度、餐厅的美誉度、用户给一家餐厅的评分是多少，一目了然。这是饿了么敦促餐厅提升自己服务的另一种方式。“它是一个更符合互联网特征的做法，你不要，也不能去强行控制餐厅——效果未必更好。”

“配送的服务质量到底怎么样，这其实是一件非标准化的事。”康嘉说，用户对外卖服务的感知焦点是，配送的速度够不够快?它可以是一个持续、稳定的服务吗?他看到有公司打出招牌，号称10分钟内就可以把餐送到。“但我觉得一味追求速度会让行业变得畸形。”正常情况下做顿饭总得花上十多二十分钟的时间。康嘉说：“快速，对这个行业有利吗，能不能长久发展?”

在配送速度快与慢的两极，如何找到有利于餐厅发展与用户需求的服务路径?“用户最怕的是，你这个东西到底是20分钟送来，还是一个半小时送来，他完全没有一个心理预知，这就会导致很差的用户体验，及对平台黏度的稀释。”饿了么团队对这件事有过反复的思考：这件貌似服务缺乏标准化的事情，能不能尽量标准化，让用户有很舒服的体验?

此前，饿了么开发了一系列围绕业务及管理的软件，这包括康嘉强调的数据库平台与数据分析平台。他们并不参与配送业务。但最后他们发现，物流无论如何都是一个不能忽略掉的环节，因而很快将其上升到了一个战略高度。

饿了么在今年4月推出了“品牌馆”，与包括辛香汇、望湘园、泰妃阁、山间堂、首尔焖鲜汇等3000多家中高端品牌餐饮企业展开了合作。它的每月订单增长率约为100%，已经在上海和北京覆盖有30多个配送站点，配送力量来自饿了么及第三方。

他们之所以在今年涉足自配送，主要是想在短途物流这个环节出一套标准与技术开放给餐厅。这套正在开发的名为“帕拉丁”的系统，将对短途物流进行调动和路线规划。每个外送员的手机上都会安装一个打通了帕拉丁的App。它的主要功能是对外送员的位置进行定位、接单、规划订单，并且还会统计出每一个单子在每一个阶段耗费的时间和派送的效率等等。当这些数据汇总到一起的时候，也就可以分析出在配送的各个环节上出现了什么问题，该如何去优化。

康嘉说，不计其数的餐厅聘请了成千上万的外送员，但很少有人注意到的一个问题是，他们的单子效率、产生的利润并不高──接到订单的时间、取餐的时间，把餐送达顾客手里的时间。 “如果一个外送员只在饭点儿为一家餐厅送那么几张单子，那么它们根本覆盖不了外送员的成本。”为此，除了在技术层面饿了么希望在短途物流环节上找到一个可相对标准化的解决方案外，康嘉告诉《创业邦》，他们也在与第三方物流服务商合作，餐厅在自身配送能力跟不上的时候，可以通过饿了么系统后台得到所需服务商的配送支持。

目前有一个观点是，遍布大街小巷的那些大大小小的餐厅，是否就真的需要来自线上的改造?一家餐厅本身的生意不错，O2O外卖订餐平台带来的流量、订单对他们是否真的能够构成一种吸引力?

“那要看这个行业到底是活得很好还是很痛苦。”康嘉说，如果这个行业活得很好，一时半会儿很难用互联网去改造。“比如说，我们很难用互联网去颠覆挖煤这件事。”前段时间，他看到了一个数据——餐饮业的倒闭率是25%。他向这个行业里的人求证。“他们回答，差不多是这样。这说明餐饮业活得并不怎么好。”他说，一家餐厅假如只能摆10张桌子，那么把外卖这块做好了，相当于帮餐厅提高了翻台率。

10月中旬，饿了么将办公室搬到了上海金沙江路13号地铁线旁的一栋大楼里。在聊到创业时，康嘉觉得它不像开火箭，把所有的东西都规划得完美了才出发;它更像开车，边开边调整方向。“其实，重要的是去做，去执行。还有，我们会以原则为中心，大家在一起的关系会比较简单。我们很强调自己的价值观，是大家在一起干一件很有前途的事业。”

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