案例：复盘一场失败的管理变革

这是一家智能化建筑起家的企业，有十几年的历史，现在正在向科技型企业转型。智能化建筑主要涉及的是弱电工程项目，在当地市场小有名气，但受政府项目、房地产行业不景气的影响一直在萎缩，而新的项目刚刚起步，当前公司在经营上处在比较困难的境地。

公司在前几年引入过某培训公司的管理系统，从公司收集到的一些管理制度文本可见当时学习、导入的痕迹。然而，在与中层管理干部交流的时候发现，在规范化管理上，公司被管理者描述为“什么也没有”！比如，岗位职责不清晰、薪酬没有体系一人一薪、没有绩效考核、没有晋升发展通道、部门各守各摊没有配合……基本上，公司被描述成一无是处。

这究竟是为什么？

1. 中小企业并不需要在管理规范上做到面面俱到、处处到位，适应不同的阶段，够用即可。

2. 这家公司正处在转型期，组织架构还未最终确定下来，当然岗位职责等一系列管理规范也没有办法先于组织架构而确定下来。

3. 这家公司的中高层管理者基本上都是新来的，有些来自于规模较大的公司，从他们的交谈中，还处在“我原来的公司如何如何”、“做法和我们原来不一样”……也就是说，他们还处在适应阶段，还并未搞清楚适合这家公司的管理规范度、管理尺度、管理风格是什么。

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4. 一些管理制度、机制没有从一而终，终被流于形式。最典型的一个是绩效考核，公司的绩效考核执行了两年，第二年的时候，最后废止了！为什么呢？用管理者的话说，“每到发工资前，就给员工打个分，不能打低了，员工会比较，特别是与别的部门一比，要是打低了，员工不好带，最后基本上都是90多分，一点意义也没有，就取消了。”

这家公司在绩效管理能犯的错误基本上都犯了（PS：在上一篇案例中对一些绩效管理误区做了阐述，补充这家公司在绩效管理上犯的明显错误）：

1- 把绩效考核等同于绩效管理。我们知道绩效管理是一个PDCA循环，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、结果应用，绩效考核只是其中一部分。而绩效管理的核心不在于考核，考核只是手段，关键是绩效过程辅导沟通，目的是辅助于绩效改进，实现个人和组织业绩提双升。

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2- 有过多的非量化指标存在，也就是上面提到的需要管理者主管打分的考核项偏多。我的建议是，尽量选择可量化的指标、有明确数据评价支持的指标，对初次实行KPI考核，或者小企业来说，这非常重要。当然，对有一定规模的公司，对知识型、科技型、创意创新型、创造性工作的组织来讲，可能这一条原则并不一定适用，应该选择一些定性评价的“指标”，比如价值观、“让产品体验更佳”、使命感引导等等。这是另一个话题，不做详细阐述。

3- 接第一点，公司没有做完整的绩效管理执行，特别是管理者没有做也不会做绩效沟通。没有绩效辅导、沟通的绩效管理，最终必会流于形式！只是评评分、算算绩效、发发绩效工资只会徒增管理复杂性和管理成本，因为绩效奖惩是被动的、高压式的、迫于权威的，而完整的绩效管理循环才是绩效机制，也只有机制才能拉动、激发去做经营和管理改进。绩效管理循环中，机制的触发，奖惩是其中之一，奖惩的背后更关键的是要做绩效达成过程辅导，辅导员工解决问题、清除障碍；要做业绩改进分析，分析原因、总结经验，得出举措、路径和方法，最后落成绩效改进任务，也就是具体的计划和工作。

后记，一次失败的管理变革对公司来讲是致命的，不仅仅在于失败造成的或大或小的损失，更是在于消磨了再次做管理提升的信心。所以，无论做什么管理改进、管理变革，要慎重、要从点做实验再到面、要采用符合经营管理本质和基本逻辑的简单的管理体系或管理系统。