远程办公，如何进行目标与关键行动管理？
“大年初二醒来，假期还有5天；初三醒来，假期还有7天，再醒来，假期还有11天……”很多网友调侃，“真的不敢再睡了，再睡就退休了。”
一场疫情，让2020年的年假越休越长，同时，也倒逼越来越多的企业、团队和组织把工作搬到了线上，开启了远程办公状态。
隔离在家办公是一个特殊时期的特殊场景。在这个特殊场景里，适应于传统办公环境的人突然进入“自我管理”模式，目标缺失、沟通障碍、效率低下、温度缺失等种种问题也在更短的时间被暴露了出来。
如何进行目标与任务管理这一问题，成为了众多管理者与员工共同的痛。
因此，笔记侠特地专访了Better OKR-专伟绩腾首席顾问陈德金，就“远程办公，如何利用OKR进行目标与关键行动管理”这一话题进行了深度探讨。
陈德金曾在OKR源头英特尔负责过亚洲区员工发展、技术领导力发展等工作，在战略规划与落地、人才与领导力发展及组织文化和团队管理等领域有超过二十年的工作经验。希望这次探讨能帮到在家办公的你。
一、OKR是什么？
从字面意思来看，OKR是Objectives and Key Results的缩写，即目标与关键结果法，其中O代表目标，KR代表关键结果，OKR即为确保达到目标而进行关键行动与关键结果的自下而上推演、落地与实施。
对于一个企业而言，OKR亦是一个简单有效的目标管理系统，能够将战略方向自上以及战略落地自下而上相互贯通。因此，OKR理念的落地，是一个长期和持续的过程。
二、OKR是怎么来的？
人员越多，则发生的内耗和浪费的可能性越大，最终企业将会被撕扯至死亡。
而OKR真正为人们所知晓，可能要从英特尔说起。
1980年代，英特尔为实现从存储器向处理器的转型（这件事情具有非常多的不确定性），希望找到一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现上下同欲。
他们找到的路径是利用摩尔定律，让自己始终比竞争对手快一年左右，也就是德鲁克忠诚信徒的创始人和CEO安迪·格鲁夫打着HOM（High output Management）的大旗，发明、推行了“iMBO（英特尔目标管理法）”，当时在英特尔的iMBO（英特尔目标管理法）体系中，只有年度目标才可以称为OKR。
包括上市公司的年度利润奖金目标，每年年初预计年销量，并且约定2%-3%或不同比例作为员工和管理者的奖金包；
另外，到年底如果达成了可以分多少钱，都是在年初制定好要给股东交代的。
然后，还有每个季度的KR（关键结果）和KA（关键行动），如果没有KA这项重大的、里程碑式的关键行动，具体事情只能是空中楼阁。
随后，原英特尔副总裁约翰·杜尔，现KPCB（美国最大的风险基金之一）全球CEO，离开英特尔后将英特尔目标管理法发扬光大，并成功说服谷歌CEO引入谷歌。
谷歌把英特尔这部分拿过去后改名为OKR，在谷歌，OKR是大体系，包括战略规划、解码和落地。
OKR能够在谷歌发扬光大的原因是谷歌不停在搜索业务商业变现及创新业务的不断探索，把搜索技术做到极致后，找到了广告模式。
所以说，OKR它跟不确定性的业务天然能够结合。
后来OKR又风靡硅谷众多企业，如：Facebook（脸书）、Twitter（推特）、微软等。大概在2015年传到国内，先在今日头条、知乎、360等互联网公司，2017年传导至传统行业的创新业务中。
三、如何设定一个正确的OKR目标？
1.O（Objectives）的定义
在OKR里，O是指一个具体的方向或承诺，这个方向或承诺是得到大家认同并有意愿满足或实现的、并能体现出数字和指标背后的业务逻辑，才能真正激发人的斗志。
什么是好目标？
目标可以分为运营性Operational目标（运营或承诺目标）、挑战性（抱负性）Aspirational目标，好的目标集中在重要的事情上，即要事优先。
可以季度、半年度或一年甚至一年以上，尤其是Aspirational Goals（挑战目标），达成和实现可能需要的时间更长。
我们知道，创新到达一定阶段，想要继续下去，就需要找到适合自己企业发展的第二曲线，而这条第二曲线的好坏则取决于高层。
高层定完方向，接下来则是团队自下而上地将其落地，这时，就需要制定正确的团队目标。
以谷歌浏览器为例：
第一步，Goal-大方向：开发下一代网络应用程序端客户平台；
浏览器可以被定义为一个计算平台，或者一个操作系统，用户可以在网络上自习编写应用程序。但这个大方向是由高层来确定的，如何进行落地则是由下面的团队进行探索试错。
Objectives-2008年：至年底周活跃用户达到2000万。
背后的业务逻辑：一方面，这是一个几乎不可能达成的目标，但对标竞品微软IE浏览器初期阶段的用户数，达不到这个初期目标，则连入围赛道的资格都没有。
KA-关键行动：强化Java，让在线应用程序使用起来像桌面已下载应用程序一样顺畅 （背后的业务逻辑：对于用户活跃度至关重要） ；
需要强调的是，远程办公，关键行动和任务是最容易出问题的，因为我们会因为日常任务而迷失或忽略了大方向。每个人每天看起来都很忙，但不知道在忙什么。
R （关 键行动） 带来的结果：4个月内Java运行速度提高10倍。
2008年，谷歌团队并没有完成2000万周活跃用户的目标。但因为有这样的目标，也倒逼团队不得不思考：我们没有达到目标，现在，我们可以采取哪些不同的方式去实现它？
这就是目标设定中挑战与突破的含义，设定一个具有挑战性的目标，再调整落地的系列关键行动。
基于这个目标，谷歌团队尝试了不同的KA（关键行动），比如：为浏览器推广寻找新的分销渠道、通过电视营销讲解浏览器的功能等。
反过来说，如果今日头条和拼多多，如果当初他们设置的目标是一两千万，能做到现在的体量吗？肯定不能。
如果你想超过你的竞争对手，那么，你设置的目标体量就要超过它，否则，连跟上的机会都没有，更别谈超过了。
OKR的目标是突破与挑战，并且这个动作是持续的。比如在谷歌浏览器的案例中，谷歌团队后续两年内把Java的运行速度提升了20倍。
没有挑战的目标，不叫OKR。而OKR也不是为了挑战而挑战，而是业务需要，从业务和战略逻辑角度来说，设定一两千万的目标日子更舒服，但你跑不出来，因此，设置一个富有挑战的目标有时是不得已而为之。
挑战目标设定后，接下来则是一步步推演中间的关键步骤、里程碑动作，再一步步落实到季度、月度甚至每周。
需要强调的是，关键行动是目标达成的至关重要举措，千万不要变成无法追踪或日常任务的罗列。
2.KA（关键行动）和KR（关键结果）
① 抓住业务核心的本质
OKR要定量，同时也要把背后的业务逻辑描述出来，即为什么要做这件事。
有些观点认为KR是O的衡量，实际上不对，KR是推动目标落地的关键行动所带来的结果，而目标本身有自身的衡量。
比如，HR说“我接到考核任务后就给业务人员做指标”，这也不对，因为指标来源应该是搞清楚业务如何落地后，进行方向分析，指标应该是业务逻辑的附带物与衡量。
华为在这方面做得就非常好，它是从战略方向分析开始，然后进行洞察，形成战略意图，之后才是我们要的目标和指标。它是先推演出来的，而不是事后的总结。
我们的考核不是只为了最后一个数字，做业务一定要推演。
那些做得好的公司，一开始设置目标时就抓住了业务核心，比如互联网的日活和月活。
日活与月活是目标背后业务逻辑的体现和衡量，但其根本和核心目标是用户体验，因为没有用户体验就没有日活和越活，用户数据则无从谈起。
设置用户数的目标可以造假，但用户体验是没办法造假的，而这个才是我们的真正目标。
OKR的“O”是用业务逻辑来解决客户或用户的真正痛点，这才是目标的真正来源。
② OKR的落地
关于OKR落地问题，需要团队根据实际情况进行推演，而且在这过程中，领导者要进行辅导，让他们形成习惯，同时需要跟HR和业务高层的同事定如何调整评估激励等机制。
如果不这样做，业务就无法突破，而业务得不到突破，最直接的结果就是整个组织发展变慢。
实际上，OKR的实施也可以帮助领导力提升与团队成员发展。借助现在做的事情、项目或任务，给他增加挑战难度和不确定性的同时进行尝试和探索。
虽然适应期会比较难受，因为这是在突破舒适区，但随着时间的推移，总会适应的。过程中领导者是辅导者而非指令者，这是领导力行为的重要元素之一。
在设置OKR时，业务目标、竞争对手、差异化目标都可以，但它有一定原则，就像看病一样，症状本身不能成为你的目标，它只是表象；真正重要的目标是解决背后的病因。
如果非得从达成目标完成状态来说，设定的目标是0-1分制，极为挑战目标就是0-0.3，说明难度非常大；0.4-0.7之间属于理想状态，说明事情不太难也不太容易，0.8-1.0可能就是目标不够挑战。
很多企业在设置目标时，会比现在的目标大数倍甚至数十倍，如前文提到的谷歌浏览器案例，这是为了实现巨大的突破，因为延续性的做法可能不能产生巨大突破。
目标设置的窍门在于业务在哪，目标就要跟到那儿。不建议因为我们的舒适区与能力范围能做什么而设定目标。
目标可以是年度或季度，但关键结果应该是季度或月度，因为业务变化快，因此一定要定期进行业务复盘，查看关键行动是否正确，而不是考核人。
关键结果有一个窍门，关键结果的定义是：我们认为它是关键行动带来的结果，所以应该是叫OKA-R。
关键结果通常跨度为一至几个季度，每一关键结果应该包括数个具有时间节点的交付物，并最终完成目标。
如果关键结果不能有助于目标的达成，则需要重新设定关键结果。
目标与关键结果可以同时包括业务或个人发展层面，这在个人OKR中尤为常见。并且，重大的关键行动通常99%都不是时间先后的关系，而是并列关系。
用了OKR才知道，我们很多时候做事真是拍脑袋，只是按照习惯、经验就决定了如何去做事，根本没有按照这个业务本身的需要去落实。
这东西要反复研究，否则，你和竞争对手之间的差距将会越来远大。
3.评估
英特尔还有一个非常厉害的评估叫做“级别期望”，就是两个级别相同但职能不同的员工也可以放在一起来做评估，并可以核对出谁对组织的贡献大。
因为职能不同，但组织对于你的期望是相同的，最终都是看结果对组织的贡献。
不过这个结果不单是完成率，还要做校准和比较。有的还会做反馈，比如360度反馈会用在价值观和领导力行为、能力上等。
对价值观评估来说，我建议选择一个适当的时机加大对“价值观是否匹配”的考察。
比如可以在招聘的时候重点和更精准考察价值观匹配度，但在平时要慢慢降低对于价值观考核的部分，因为价值观反映的是个体与组织的基本DNA，就如性格的形成有非常复杂的因素，不应该轻易去下结论，所以频繁的价值观考核可能是短期见效，但中长期可能带来巨大的负面作用。
理论上来说，是把符合价值观的人才选进来，然后进行赋能和授权，去信任他们。
另外，对价值观打分要非常谨慎，因为价值观定义本身就很难，它还涉及到组织与个体的基本假设（注：基本假设等理念源自与专伟绩腾合作的企业文化鼻祖埃德加·沙因），这个不进行深入交流和观察是不会知道的。
此外，英特尔与谷歌还有一个可借鉴的方面叫做管理者反馈，实行匿名评估管理者的环节，这对于提升管理者成熟度帮助巨大，不过现在大多数中国企业还未实施。
作为中高管要重视管理者的成熟度，要注重对人的重视，它是一个平衡。作为中高管就要担这个责任。
最后，回到一个世界性难题：绩效评估没有绝对的公平公正，只能是相对的。
要做到科学客观，就是你的完成率和得分没有什么必然的联系。
比如作为一个销售团队，完成率很高，但是因为业务环境变化等原因得分不一定高；另外作为一个确定性很高的成熟业务，做了1亿，这和新业务只做了1千万所创造的价值可能是相当的。
四、最后的话
OKR天然就和不确定性能够很好地结合，在不同时期，发挥的效能也不同。对于初创企业而言，生存是第一大事，要获得更多的现金流，要把团队拧成一股绳，不断试错，进而找到适合自己的路。
在成长期，企业要不断消除制约成长因素，并将力量聚焦在可持续增长的业务上，此消彼长，从成长跨越到成熟期。
而对于成熟期的企业而言，现有业务可以持续的为企业制造利润，为了寻找突破口，不断挖掘新机会。此时，因为没有相关指标可参考，用OKR也是非常适合的。
那么，对于疫情期间所有的企业而言，都在面临着巨大的挑战，不仅要快速的消解团队松散状态，整个公司迅速进入正常工作节奏中，而且还有解决现金流以及应对其他不确定的因素。
此时，OKR又将能发挥哪些效能？给自己一些决心和耐心，进行持续正确的实践，面对不确定性业务还能突破将会是给您的回报。
*文章为作者独立观点，不代表笔记侠立场。
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