OKR 探究与实施 | 一场从未有过的深度探索

近两年，对OKR 的讨论如火如荼，而随着OKR 在Google 公司的成功实施，也让不少企业开始跃跃欲试，准备在企业推行OKR。

但在这之前，Worktile 想提醒大家的是：尽管OKR 作为当下互联网上大红大紫的全新管理理念，让人心动，但任何一种管理方法都有它的适用条件，要想让其真的发挥应有的价值，一定要首先搞清楚：

OKR 到底是什么？

OKR 能帮我们能做些什么？

OKR 具体应该如何实施？

针对以上问题，我们特意在博览群书、广泛调研、对OKR 进行了全面的深度探索后，奉上《OKR 探究实践》的解决方案，力求让OKR 切实有效地帮到你。

OKR 历史起源

OKR 全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法。1999年Intel 公司发明了这种方法，后来由谷歌投资人John Doerr 带到了Google。如果再上溯，OKR 的起源可以追溯德鲁克的目标管理。

OKR 对企业的意义

为企业建立一种科学而简单的管理方法和高效的沟通机制，建立量化可评价的指标，让进度数据化的呈现，并确保个人和企业方向一致，释放每个人的生产力。

OKR 实施

实施前提

因为Google 的光环，很多人可能准备在内部实施OKR，但OKR 不是万能的，也不是适用所有的公司或者团队的，以下三个前提需要确认：1. 土壤是否合适；2. 有没有合适的人；3. 不能将OKR 作为绩效工具

实施要素

OKR 本身极为简单，没有太多的教条和大段方法论，但是有一些基本的准则要素是值得参考的，而这些要素和准则也基本是针对Objectives 和Key Results 而言的。

实施过程

下图很好的展现了OKR 的实施过程：自上而下的拆分战略目标，同时又会有自下而上的动态反馈和沟通调整，并且OKR 鼓励自下而上的进行目标制定，甚至一个员工的想法最终可能成为公司的战略目标。

实施周期

OKR 的实施周期建议以季度为单位，因为时间太长容易失控，时间太短又会造成不必要的沟通和检验成本。一个周期末开始制定下个周期的OKR，于下个周期开始的时候对之前的OKR 进行评分，并最终确认本周期的OKR。周期中还会涉及到中期的Review 等。

OKR in Worktile

公司级OKR

基本的思路就是使用项目来组织OKR，并且项目应该是公开项目，公开项目对于整个企业的所有成员都是可访问的，这也是基于OKR 公开透明的原则。并且下面将要提到的部门的OKR 也应该是公开。

部门级OKR

部门的Objectives 大部分可能是企业级Key Results 的体现；如果企业结构不是很复杂的话，部门的Key Results 基本可以拆分到执行层面，从而分配到具体的人。

个人OKR

通过项目视图下【按分配者】显示，将部门OKR 变成个人OKR。每个人的工作都会单独成为一个列表，每个任务（部门级的Key Results）其实就是个人的Objectives，利用子任务作为Key Results。

看到这里，也许有些人会有这样的疑问：OKR 是绩效吗？

答案是否定的，OKR 不等于绩效。不要尝试将OKR 与绩效挂钩，甚至不要让OKR 与绩效产生交集，但是有了OKR 不一定要抛弃绩效。OKR 是可以和绩效共存的，并且如果OKR 实施的不错，最终的绩效考核的数字也不会差。

以上就是关于OKR 的一些介绍，欲知更多详细且深入且给力的内容，请戳本次倾情奉上的OKR 解决方案——《OKR 探究实践》。