第一章引言
1.4本书结构
引言：介绍项目管理的基本原理，PRINCE2对这些原理的处理方法，以及PRINCE2与项目管理的联系
过程：介绍PRINCE2的过程模型，并说明为将PRINCE2原理成功组合起来并应用到项目中，应该做些什么。
组成：描述并解释项目管理中的主要因素，如组织和控制等，并说明PRINCE2是如何运用他们。这些要素代表的是良好的项目管理原材料，包括质量管理和风险管理等。
技术：说明专门针对PRINCE2的项目管理技术。
附录：为PRINCE2管理产品提供产品描述大纲，包括角色描述，风险分类和管理文件的归档方法等。
第二章PRINCE2入门
2.1什么是项目
PRINCE2项目特征：
l有限的，预先定义的生命跨度
l预先定义的并且可度量的商业产品
l生产商业产品的一组相关活动
l数量既定的资源
l职责明确的项目管理组织结构
2.2 PRINCE2的范围
不涉及：
l人员管理技术，如激励机制，委派寄宿制和团队领导艺术等。
l一般计划技术，如甘特图和关键路径分析等。
l风险管理技术
l公司质量管理和质量保证机制的建立和管理
l预算控制和挣值分析技术。
2.3在具体环境中的PRINCE2
PRINCE2可以应用于任何环境中的各类姓名，它包含了运行和管理项目所必须的所有基本概念和流程。然而，针对不同的项目，应用PRINCE2的方式也有很大的差异。因此成功应用PRINCE2的关键在于对其进行裁剪，以适应不同的项目环境。
PRINCE2总是注重生产特定的项目以满足特定商业论证书的要求。商业论证书对有关利益进行说明，一般有以下几种形式：
l财务上：表现为利润的增加或成本的降低
l战略上：为组织达到战略目标提供平台
l立法上，满足总公司或政府部门的强制要求
可行性研究
有些情况下，需要进行可行性研究，以了解所处的环境，并对方案进行选择。在PRINCE2中，最好的防范是将可行性研究作为一个独立的项目，而将研究结果的实施作为另外一个项目。
2.4 PRINCE2概述
2.5过程
由8个管理过程组成。涵盖了从项目启动到项目结束过程中进行项目控制和管理的所有活动。
在PRINCE2模型下运行的所有项目，运行这一模型的关键，在于对模型进行适当的剪裁来满足每个项目的需要。对每个过程都要考虑应该在多大限度内使用该过程。
2.5.1项目准备SU
PRINCE2的第一个阶段。为了保证满足项目启动先决条件，先于项目的一个准备过程。
条件：
l存在一个项目任务书，对项目的原因及其产品进行了概略说明。
工作：
l设计并尽可能地制定项目管理团队
l项目概述
l项目方法(总体说明如何提供解决方案)
l客户的质量要求
l风险记录单
l启动阶段计划
2.5.2项目指导DP
从项目准备的结束开始，持续到项目收尾。针对PMO。
工作：
l启动
l阶段边界(在对结果进行检查的基础上，决定是否投入更多的资源)
l特别指导(监控进度，提出建议和指导，并对计划或利益遭遇的主要威胁进行应对)
l项目收尾(确认项目结果，并使项目在受控状态下收尾)
2.5.3项目启动IP
目标：
l确定如何实现所要求的质量
l制定项目计划和成本预算
l确认项目拥有可接受的商业论证书并进行记录
l在考虑项目风险的前提下保证在项目上所投入的时间和人工量是有合理依据的。
l鼓励并促使项目管理委员会承担项目所有者的角色。
l为项目生命周期所要求的决策过程提供基线。
l兑现下一阶段资源的承诺。
工作：
l产出启动文件。定义了项目的内容，原因，人员，时间及方法等。
l质量记录单。
l问题记录单。
l经验教训单。
l下阶段计划。由启动阶段结束后的阶段边界管理过程产生。
2.5.3阶段边界管理SB
目标：
l向PMO保证，目前阶段计划中包含的所有产品都已按照计划完成。
l为PMO提供其进行项目是否继续可行的评估所需的必要信息。
l为PMO提供其对当前阶段完工进行审批及对下一阶段进行授权所必须的信息。包括误差等级。
l记录对该项目的其他阶段和其他项目有益的衡量指标和经验。
产品：
l向PMO呈交阶段竣工报告，包含阶段成果方便的信息。
l目前阶段计划的实际情况，说明原有阶段计划的执行情况。
l修改后的项目计划
l更新的风险记录。
l修改后的商业论证书
l更新的经验教训记录单
l项目管理团队在组织和人员方面的变化
2.5.5阶段控制CS
是PM开展日常管理工作的过程，是PM的核心工作。
工作：
l授权即将开展的工作
l收集工作进展信息
l寻找变更
l评估状态
l报告
l采取必要的纠正措施
产品：
l工作包
l要点报告
l项目问题
l更新的分享记录单
l定期更新的阶段计划
2.5.6产品交付管理MP
工作：
l小组经理与PM就工作包细节问题进行商讨
l保证分配项目小组负责的工作已活动有效授权并达成一致
l保证工作与工作包中识别的界面接口要求相一致
l保证工作得到落实
l定期进行工作进展评估和预测
l保证完成的工作满足质量标准
l完工产品获得批准
产品：
l小组计划
l质量记录单更新，使PM对所开展工作的质量有一定的了解
l项目问题
l风险记录单更新
l检查点报告，由小组经理定期项目PM提交进度报告
2.5.7项目收尾CP
目标：
l检查项目启动文件中定义的目标或目的是否实现，多大程度上得以实现
l确认客户对产品的验收
l评定预期产品在多大范围内已经提交客户并被客户验收
l确认维护和操作工作已安排就绪
l对将来工作提出建议
l准备项目完工报告
l项目文件归档
l制定项目竣工评估计划
l通知上级组织其准备解散项目组织，释放资源的意愿
2.5.8计划PL
计划是一个可重复的过程。
产品：
l启动阶段计划
l项目计划
l阶段计划
l更新项目计划
l接受工作包
l制定例外计划
l产品检查清单
l风险记录单
2.6组成部分
商业论证
PRINCE2的主要控制条件是存在一个可行的商业论证。PMO在项目开始前及每一个决策点都要对这一商业论证进行检查。无论何种原因导致商业论证不再可行，项目就应终止。
组织
PRINCE2提供了项目管理团队的组织结构，并对项目成员的角色职责及其关系进行了界定。根据项目规模和复杂程度不同，可以对这些角色进行合并或分解。
计划
PRINCE2提供了不同层次的项目计划，可以根据项目的规模和需要进行剪裁，同时提供了基于产品而非基于活动的计划方法。
控制
PRINCE2提供了一套控制手段，以保证提供进行关键决策所需要的信息，使组织可以对问题进行预防，并在解决问题方面进行决策。对于高层管理层而言，PRINCE2的控制是基于例外管理的概念。即：商定一个计划，并由项目经理执行，除非预见会发生问题。
风险管理
风险是项目生命过程中需要考虑的一个主要因素。PRINCE2规定了风险审核关键点，并概述了风险分析和管理方法。在所有过程中都要对风险进行跟踪。
项目环境中的质量
PRINCE2认识到质量的重要性，并在管理和技术过程中揉入了质量方法。首先从建立客户对质量的要求出发，接着建立质量检查标准和方法，并对实施情况进行检查。
配置管理
指对最终产品的组成部分机器发布的版本进行跟踪。配置管理的方法有多种。PRINCE2对配置管理方法所需要的基本设施和信息进行了定义，并说明他们应该如何与PRINCE2的其他组成部分及技术进行衔接。
变更控制
PRINCE2强调对变更控制的必要性，通过在识别需要进行变更控制过程的基础上应用变更控制技术来加强。
2.7 PRINCE2技术
PRINCE2提供的技术寥寥无几，它更倾向于用户根据所使用的方法及项目环境选择适用的技术。本书详细介绍了三种技术，分别基于产品的计划，变更控制和质量评估。
2.8过程和组成部分之间的联系
第三章过程入门
3.1管理层级
PRINCE2中，需要考虑四个平行的管理层级：
公司或项目组管理
作为最高层级的管理，尽管不是项目管理的组成部分，但是这一层级的管理非常重要，因为它通常为一个或多个项目设定商业环境。
指导项目
在项目中，最高的管理层级是指导项目，它是PMO的工作。这一层级主要负责进行关键决策和设定方向。
管理项目
需要投入大量的管理精力进行日常计划和控制，主要由项目经理完成。
产品交付管理
最低的管理层级，由小组经理负责。
管理层级之间在以下两方面相互作用：
l较高层级过程对较低层级过程进行控制。
l较低层级过程的结果可以作为较高层级过程的输入，使较高层级的工作过程更有效。
3.2成果结构描述
PRINCE2的每个过程都采用如下的结果和格式进行描述：
3.2.1基本原则
l设立这一过程的原因？
l从项目管理的角度，它希望达到的目的是什么？
l对于项目管理，该过程为什么至关重要？
3.2.2环境
对每一个项目环境进行说明，并显示一个过程的输入输出和信息流。
3.2.3过程描述
解释过程目标，以及如何实现基本原则，同时包括过程所涉及的步骤。
此处并没有强制严格的步骤顺序，实际项目中也不存在严格的步骤顺序。
3.2.4可扩展性
对过程进行恰当的调整，是PRINCE2应用的关键。对每个过程，都应该考虑“这一过程在本项目中应该应用到何种程度”。
3.2.5职责
定义由谁负责过程处理并担负管理责任。
3.2.6信息需求
包括实现过程功能和目标所需的重要信息一览表。
3.2.7关键标准
强调本过程成败的关键问题。
3.2.8提示和要点