对于正在备考PMP是的项目经理们来说，项目整合管理中的实施整体变更控制是绕不开的梗，更是考试重点中的重点。在考试中，实施整体变更控制这一个章节的体量就达到20道，足以证明这一节知识点的重要性。PMBOK是一本从实践中来的适用于大多数行业的大多数项目管理工作的知识体系的工具书，自然也希望广大备考PMP证书的项目经理们回到实践中去，应用实施整体变更控制的知识去管理实际项目管理中无处不在的变更。
项目实施最重要的任务就是实施的项目成果能够满足顾客的需要。在项目实施的过程之中,有可能会遇到客户对需求不明确的情况,或是出现经常性更改变更的要求。变化并不是人们最害怕的，最怕的是跟不上变化的步伐。如何才能处理好这些情况,能够有效保证项目实施的进度,并且能把成本控制在一定范围以内。
一、实施整体变更控制流程
如下图是PMP备考自律营整理的实施整体变更控制流程，即适用于PMP考试，也适用于实际项目管理工作。针对PMP考试，只要能理解并记忆，那么不论PMP考试的情景题如何变化，那么这20分的实施整体变更控制的题目一定能快速拿下。
1、识别变更
也许客户并非真的需要这个新功能，只是因为某些政治因素导致了利益相关方不满意。如果是这种情况，估计无论怎样变更都不会得到好的结果。这种变更就是所谓的“用正确方法解决一个错误问题”。因此，在此时最应该做的是利益相关方管理，而非变更管理。一次又一次的修复，每一次都不探究问题的根源，久而久之就形成了一个危险的沼泽地，最终会吞噬整个项目的生命。所以，切记，定义问题比解决问题难。
2、提供变更申请的书面记录
原则上讲，谁提出变更就应由谁提供书面申请。不得不面对的一个现实是，在一个不成熟的商业环境中，我们的客户一般都位于相对强势的位置——不愿意甚至不提供书面申请！
怎么办？既然客户不愿意提供，那么由就我们来写好了。当我们完成了书面文件以后，这样呈现给客户：“领导，这是根据我理解的您的意思所起草的文件，请审阅。如果我的理解是正确的，就请您给我确认下；如果我的理解有问题，请您批评指正，然后我修改后再给您汇报。”一般而言，当我们这样跟客户沟通时，客户会认可并确认的——因为客户也想把项目做好——毕竟项目是客户业绩的来源。
3、评估变更对范围、进度、成本、质量等方面的影响
项目的十大知识领域之间是一个相互联系的系统，一个方面的改变，会对至少一个项目目标造成影响；所以，需要分析变更对范围、进度、成本、质量等诸多方面的影响。
4、变更实施备选方案
讨论实施变更的可能方案，如何在不影响进度，不降低质量等的情况下以最小的成本来实施变更，并做好优先级排序。最佳的方式应该是给出至少三种变更的解决方案。你应该这样汇报：“最好，这样做（上策）；如果不行，就这样做（中策）；实在不行，还可以这样做（下策）。”总之，让管理层做选择题，不要让他们做问答题。
5、召开CCB，批准或否决变更
及时召开CCB对变更做出决策，得出变更的批准，否决或延迟。
6、变更日志记录变更
审批过后，需要项目管理人员在变更日志当中及时更新变更状态。
7、根据变更请求的审批状态，与利益相关方进行沟通
项目经理需要根据审批结果与相关利益相关方进行沟通，其结果不外乎表1所示的几种情况。如果CCB经过审批接受了一种变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，与利益相关方沟通变更，执行变更；如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。如果CCB否决了变更方案：客户认可的情况下，项目经理应该记录变更并将结果归档，结束变更；如果客户不认可，项目经理要记录问题，安排双方领导见面并沟通问题，这时问题升级了。
8、调整项目管理计划
如果变更审批通过，那么需要根据选定的备选方案来修改相关管理计划，例如进度管理计划，成本管理计划，范围管理计划等。
9、执行变更，跟踪变更执行状态
保证变更的正确执行，保证相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。在变更执行过程中，要注意将变更执行结果及时通告相关利益相关方，同时使用需求跟踪矩阵实时跟踪。
二、项目变更管理实操—不打无准备的仗
许多项目经理谈变更色变，无力地期盼自己的项目没有变更。其实，不是怕什么来什么，而是变更永远是一个项目需要面对的现实。所以，不如放下心结，直面变更，勇敢地拥抱变更。在心态上接受变更，接受变更是项目的一部分，没有变更的项目是不完整的，也是危险的。拥抱变更在项目早期用得最多，早期的变更原则上倾向于接受，也就是“让怎么干就怎么干”，这能充分体现客户被重视，也给双方合作定下和谐的基调。当然变更也是要走流程的。
1、在项目开始定好界限
设计变更流程
规定变更期间
限定变更范围
这样至少在变更发生时，不会手忙脚乱。变更不可怕，可怕的是没有程序地乱变。
到了项目中期，大量的需求、变更涌现，这时是项目经理最头疼的时候。这时遇到变更，首先要找相关方进行沟通，尽可能地取消变更——“想变更先谈谈”。
如不能取消变更，则要按规章流程进行，让变更过程留下痕迹，因为不能记录下来的诺言，等于什么也没说；签字就意味着牵制。让客户充分考虑清楚变更带来的结果和风险，最好能让他明白，“变更不是你想变就能变的”。
二、平和面对
虽然每个项目经理都不愿意变更，因为变更意味着变化，计划、成本、风险，都有可能或多或少地受到影响。然而，所谓变化，一定是两面的，有的变更也会带来正面的影响，有时是范围的缩减，有时是增加一部分需求消除一个极大的风险。总之，遇到变更不要一味拒绝，而是中立地去分析利弊，说不定会有惊喜哦！
三、敢于say no
虽然一直在说接受变更，但也要有底线。敢于拍桌子的项目经理才是完整的。当然，不是随便就拍桌子，一定要有理有据，要对时间、成本、质量，三大方面进行深入剖析，让对方主动退缩最好，强硬地say no也未尝不可。
在项目后期，变更代价太大，原则上尽量不变更：遇到大的变更可以考虑重新开启一个项目，遇到小的变更也要到维护期再做。当务之急是通过验收，收尾项目。用某位老师的话来说：生米已经煮成熟饭——吃，是这盘菜；不吃，还是这盘菜。
总而言之，项目管理离不开变更管理，项目经理所要做的既不是接受也不是拒绝，而是管理。
