「这是一篇来自 OKRs 大拿 Ben Lamorte 的大作，本文发布已获得作者授权。」
你观看过谷歌(Google)的 OKRs 视频。
你阅读过大量有关 OKRs 的博客。
你知道，英特尔(Intel)、领英(Linkedin)、推特(Twitter)以及数十家硅谷新锐初创公司都采用 OKRs 方法设定、调整并推进他们最重要的目标。
你看过《一个刽子手的故事》(The Executioner’s Tale)
或许，你还加入了领英的目标和主要成果团队。
这一切都听起来不错，因此，你决定要对公司实施 OKRs 管理，好吧，至少要对自己的团队这么做。在最初的兴奋消退之后，你发现自己仍然不清楚从何处着手。于是，你就去问答网站 Quora 上查看有关 OKRs 的大约 30 个问答。
这篇博客根据本人与目前正在组织内实施 OKRs 的企业领导人进行的多次面谈，总结了相关经验教训。
某中型公司（仍处于采用 OKRs 的第一季度）的经历向我简要介绍了自己使用该方法管理绩效的经历：
「我们 CEO 曾说过‘留住客户是我们的首要任务’ 。过去，留住客户是客户成功团队要解决的问题，因为他们负责管理当前的客户互动和续约事宜。起初，每个人都认为要提高客户保留率，只需客户成功团队加倍努力，而其他部门继续专注于自己原来的重要工作即可。后来，所有团队领导都开始询问：我们团队可以为提高客户保留率做些什么？OKRs 管理的原则让我们更加专注在重要目标上，因此，各个独立的团队要携手合作，共同努力提高客户保留率。」
然后，他又举例说明了 OKRs 如何很快在整个公司内营造了团结文化：
产品团队——「过去，我们的功能诉求关注于新客户的需求，或是研究能够使我们超越竞争对手的优势，但现在，产品团队在通过一项新功能申请前都会提出同一个问题：这项产品改进会如何提高客户保留率？」
营销团队——「我们摒弃了过去为渠道合作伙伴活动提供赞助的事件营销方法，举办了首届用户年会。在用户年会上，我们抓住时机与客户面谈，收集宝贵的调查数据。」
销售团队——「现在，甚至销售团队都在花时间拜访我们的安装用户，并围绕我们如何能够为他们带来更多价值提出开放式问题。这样做的目的很简单，就是要建立客户关系，强调长期合作的重要性。」现在，销售代表都有明确的主要成果，即「在续约前 60 至 120 天，与所有一级客户的高级管理层会面，召开 2 小时的产品反馈会议」
OKRs 的三大优势
「在所有团队会议中，焦点是永恒不变的主题。我们从 OKRs 着手，限制目标和主要成果的数量，减少无谓的谈话，以可衡量的方法推进最重要的目标。」
「团队合作比以往更好！现在，团队内部的所有成员，甚至其他团队的成员，都努力朝着相同的目标（如客户保留率）前进，这对所有人来说都是一种激励。我们不但会为本部门取得的成绩感到开心，也会由衷祝贺其他部门取得的成果。」
「每个季度都学习是没有效果的，除非你目标明确，花时间专注地思考自己所学的内容。你需要不断回顾，以做得更好。设定并审查 OKRs 可以帮你营造持续学习的环境。」
诸如此类的言辞不胜枚举，让这篇博客看上去也像是在推销 OKRs！我们一起来看看经典总结：实施 OKRs 的实用技巧及需要避开的陷阱，这些经验来自于实施过 OKRs 的企业。
经过实际验证的 4 个 OKRs 流程技巧
节奏：虽然可以在整个季度调整 OKRs 的到期日并且每周审核一次进度，但我们发现，通过以下方式设定双周 OKRs 通常效果最佳：「在接下来的两周冲刺阶段结束时，3 位首席工程师需要完成 XX 目标。」
责任制：一般而言，主要成果都各自有一个负责人，但在情况下，把主要成果拆分成 3 个小主要成果并分别分配给 3 名工程师，可能需要投入大量时间，才能做到公平分配。通常，如果 OKRs 的时间安排比较紧张，则让团队成员以团队形式工作，共同经历成败，效果会更好。
适应性：我们在设定季度 OKRs 时，就最重要的事项（如客户保留率）进行了非常具体的说明。起初，我们认为需要落实四个项目来提高客户保留率。我们完成了前两个，但并未实施后两个。事实上，我们最终发现了能帮助提高客户保留率的更重要的项目。在整个季度期间随时准备转移焦点，并主动思考自己为何要这么做，做到这两点很重要。我能感受到一种文化观念的改变，所有人都积极地思考自己的任务重点，确保我们在适当的时候做了适当的工作。
团队会议：在所有团队会议上，我们都会首先说明 OKRs。这是焦点的一个主要要求。在团队会议开始时，讲 OKRs 以外的内容，就意味着我们失去了焦点。在审查 OKRs 后，我们讨论自身的优势、劣势和待改进之处。我们反思目标，并思考最初的目标是否现实。我们是否走错了方向，抑或到达了巅峰？每次团队会议的结束方式都不尽相同，但始终以 OKRs 开始，并朝着后续目标迈进。
实施 OKRs，建设注重成果且以指标为动力的企业文化，听起来不错，但这可是一场大规模的文化变革。我们一起来总结一些常见的陷阱。
实施 OKRs 时避开 3 种常见陷阱的最佳实践
陷阱1：「我们团队中有许多人每周都不更新 OKRs 的进度」「许多人都存在这个问题（注意：根据我到目前为止进行的采访，30-50% 的人都不定期更新进度）。他们可能对 100% 完成或超前完成的 OKRs 更新进度，但对于没有按时完成的项目则未严格履行状态更新。在某些领域（如产品开发），这是不可接受的，因为半成品对我们没有任何用处。有些主要成果的评分是 0 或 1，因为中间立场没有任何价值。」
当前最佳实践：每周都对 OKRs 评分和评级，不要等到季度末再做。管理人员可能无法对团队的每个目标进行评分，个人每周应对自己的 OKRs 进行自我评分。个人在某个方面的得分可以为零，但前提是在其他方面的得分比较高！
未来最佳实践：以自动或半自动方式持续对 OKRs 进行评分。
陷阱2：「每周 OKRs 开始看起来像是任务而非目标。」一方面，我们需要根据 OKRs，让你努力在特定日期之前达到具体的可衡量效果。另一方面，我们需要完成一些简单的任务，例如：「向客户发送电子邮件」或「与副总裁会面」，这种情况下无法明确预期成果。很显然，季度 OKRs 不是任务，它通常采用经典的形式：「关键业务指标 Y 实现 x% 的增长。」但是，我们通常需要把高级别的主要成果分解成更精细的主要成果，同时把时间表从一个季度缩短到一个月，甚至一周。这些精细的主要成果采用的形式是「到日期 y 完成 x」，这往往看上去更像是任务而非目标。但是，OKRs 的宗旨是让我们专注于目标而非任务！然而，我们仍需采取措施，并经常监控 OKRs 的进度。例如，把「到季度末提高 60%」解释为「每月提高 20%」，这意味着我们每周应提高 5% 左右。
最佳实践：把任务与目标之间的区别看作是统一体而不是非此即彼。只要把季度主要成果明确定义为目标而非任务，就没有问题。把季度 OKRs 分解成「每周 OKRs」是一个不错的想法。事实上，这样可以让你专注于会影响你最重要的目标的任务。
陷阱3：「无法跨部门职能共同确定 OKRs」
工程高级副总裁告诉我，他们团队的目标是「让销量翻一番。」他列出了一项主要成果，即「在第三季度，推进与高级 IT 主管开展 10 次售前技术讨论，确认我们的解决方案能够满足所有客户安全要求」。他还设定了一个有关编制培训内容的主要成果。然后，我提出了一个重要问题：「还需要采取哪些措施，才能确保你们团队实现「让销量翻一番」的目标？」这位高级副总裁说这就是全部措施。因此，我为他布置了「家庭作业」：请销售副总裁帮助他完成这 2 个主要成果。但是，这位工程高级副总裁只是通过电子邮件向销售高级副总裁讲述了这 2 个主要成果，而不是找时间与对方坐下来，认真协商这些主要成果，以确保达成一致意见。
本文译自：How to Get Started with Objectives and Key Results (OKRs) —— Ben Lamorte
关于作者：
Ben Lamorte 是一名企业导师，专门帮助企业领导人设定重要目标并以可衡量的方式推动进展。依托成功帮助数百名管理人员制定并完善团队的目标和主要成果 (Objective and Key Result, OKR)的经历，Ben 创立了 OKRs.com。他服务的客户包括易趣 (eBay)、西尔斯百货 (Sears)、Zalando、邓白氏 (Dun & Bradstreet) 和 GoNoodle。Ben 拥有斯坦福大学 (Stanford University) 管理科学与工程专业研究生学位，并具备15年的管理顾问、销售和营销执行官及财务模型师工作经验。
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