转型过程中把控核心能力

读了《一网打尽》，中信新出的描写贝索斯和亚马逊的企业传记。作者是Bloomberg的专栏作家，长期报道这些IT和互联网公司。估计是因为这个原因，书里面有很多亚马逊成长过程中的细节。亚马逊很多故事广为流传，这本书很多也有提到，同时也看到一些没听说过的事情。

我自己也算是个亚马逊的“粉”。60-70%的网购是在亚马逊上完成的，还很早买了Kindle 3代和Kindle Fire。这本书帮助我更加深入的了解了这家公司。周末大半天的时间还是很值得。其中几个故事自己比较有感触，写一下想法。

今天先谈从塔吉特和亚马逊合作想到的核心能力问题：判断和把控自己公司的核心能力是企业的核心战略。

书中谈到一个塔吉特（Target）和亚马逊合作的案例很有意思。亚马逊的电商业务对传统零售企业造成很大压力，传统企业希望抓住电商的机会但发现没有能力。这时候对于大型零售企业有两个选择，一个是自己发展，一个是和亚马逊这样的企业合作。

2001年的时候塔吉特将其在线业务外包给了亚马逊，“但双方的关系并不好，其合作项目经常比计划落后。‘我们没有资源为塔吉特构建基础设施。‘费萨尔.马苏德说，他曾在亚马逊负责塔吉特的业务，’所有的事情当然都是亚马逊第一位，然后再考虑塔吉特。’”

“但在2006年，塔吉特逐渐意识到公司并没有能力开发自己的网站，而且令人难以置信的是，它再次与亚马逊签约5年。”“塔吉特知道自己必须掌控自己公司的网站，不能再依赖一个危险的竞争对手。2009年该公司终于宣布要离开亚马逊，最终于合同到期两年后（应该是到期两年前，原文如此）结束了双方的合作关系。这次脱离的过程十分坎坷。这家零售公司在IBM和甲骨文的帮助下建立了新网站，但在2011年节日期间却关闭了6次。”

反观沃尔玛，“尽管常年在电子商务领域内受到亚马逊的打压，沃尔玛还是巧妙地抗拒诱惑，没有将网站外包。”

判断哪些是企业的核心资源并且不断加强自己在核心资源上的能力，这是企业领导者需要做的最重要的事情之一。对于塔吉特来讲，分别在2001年和2006年对零售市场、亚马逊以及自己做了评估，并定下和亚马逊合作。无法得知两次判断分别是处于何种考虑，但是就第二次而言，塔吉特已经很清楚市场趋势。《一网打尽》里面写道：当时的塔吉特网站主管亲自恳求员工参加（贝索斯在塔吉特因为此次合作而进行的演讲），并且说“这些人会成为我们在全球的竞争对手，你必须密切观察他们。”

恐惧让面临转型的企业做出事后开来愚蠢的决定。为什么塔吉特在2006年仍旧做出让他们3年后后悔的决定？最主要的原因是恐惧，基于对自己技术、人员、资源等各方面的不自信。他们和伟大的亚马逊走的越近，越会觉得自己的电商上的无能、白痴。但问题是，如果依赖于其他的公司（而且是有竞争关系的公司），自己的事情永远是低优先级的，因为他不是靠你而活，这种合作不会有好的结果。更重要一点是，通过这种合作可以学到一些皮毛，却不要期盼学到核心能力。2009年塔吉特不是还要靠IBM和oracle来建自己的电商网站么？

领导者要靠判断力和决断力来做这种艰难决定，依靠敌人还是自己单干。这种决定的核心是两个，一个是判断这件事情是否是自己的核心能力；另一个则是决心，而后者更加重要。判断失误是难免的，一个传统企业的领导者正因为其对行业的丰富经验，会对新趋势做出错误估计。但是做出正确判断是早晚的事情。不管早晚，他们都会发现自己做出此决定都是异常痛苦的。因为他们没有能力在新领域和对手抗衡。

面临这种转型，领导者要做的判断就是什么时间开始去犯错误，而聪明的领导者早下决心。从塔吉特的例子看，从2001年和亚马逊合作到2009年自己单干，他们丧失了90年代。2001年和2009年，塔吉特如果自己单干，都要交学费。这个学费交的越晚，损失越大，而对手的能力越强。2011年节日期间塔吉特网站的瘫痪对一家技术和产品上是菜鸟的大品牌而言几乎是一种必然。假设2006年塔吉特就自己开发网站（甚至更早），可能2008年节日期间网站也会瘫痪，但是那时候的市场规模、业务量和所需要的投资应该远小于2011年的瘫痪。

并不是说塔吉特自己做就一定成功，但是如果他不把握新环境下的核心能力一定会被吃掉。沃尔玛一直坚持自己做，现在也不能说成功，但是他们为自己赢得了更多时间。目前塔吉特和沃尔玛类似，也在通过收购加强自己的技术和人才能力。

这里谈的一点就是对于（新的）核心能力，一旦确认，早下决心的“早”。但是说起来容易做起来难，下了决心以后必须要打破常规，有足够的决心去执行，否则越早下决心死得越早。比如，能不能聚焦并投入足够资源，能不能协调新核心能力和老核心能力之间的关系（包括人、薪资水平、文化）。这些都需要领导者持续的魄力去推进。

纸上空谈，先谈这些。