《目标：简单而有效的常识管理》
金句：
TOC制约法的关键是找出目标实现过程中存在的制约因素，并实施必要的改变来消除这些因素，集中有限资源突破瓶颈，实现企业效益最大化。
█ 一个理论
TOC（Theory of constraints），中文译为"瓶颈理论"，也被称为制约理论或约束理论，它与“精益生产”、“六西格玛”并称为全球三大管理理论；其核心观点为立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步进而实现整体改善的目标。
简单说，TOC认为，任何系统（可以是任何企业或组织）至少存在着一个制约因素，也就是瓶颈，系统的总体表现受瓶颈的约束最大，这一点与近年来常被提及的“木桶理论”或者“短板理论”有些相似，因此，要提高一个系统的产出，必须要打破这个瓶颈，只有瓶颈得到改善，才可以更显著地改善系统的总体产出。
举个例子，假如你的孩子明年就要高考，而他各学科的摸底分数分别是语文130、数学140、外语80，理综280，要想让孩子的总成绩短期有较大提升，首先就要找到他的瓶颈，也就是分数最低的科目：外语，因为这个科目的提升空间最大，有70分，而其它几科即使获得满分也只有10分、20分的空间，且提升难度巨大，所以如果你为孩子预计的目标是总成绩提高50分，那么你就要为孩子选择最好的外语老师，进行强化辅导，尽快解决孩子外语这个瓶颈。
TOC理论的实施步骤
在《目标》一书中，厂长罗哥面对的问题非常多：销售低迷、亏损严重、士气低落、效率低下……而投资人又仅仅给了三个月的宽限期，如此的窘境，相信我们很多创业者都会有相似的经历！如何解决这一系列问题，实现局面的逆转，甚至扭亏为盈，是每一个人迫切想要了解的。
《目标》一书精彩之处正在于它以物理学家严谨的逻辑告诉了我们TOC的思考程序，即：
1、改变什么？
2、改变成什么？
3、如何改变？
在理解TOC思考程序的同时，高德拉特还为我们清晰展示了TOC实施的五大核心步骤，我们可以归纳为五个字：找、利、迁、破、返：
第一步，找：找出系统中存在的瓶颈；
第二步，利：最大限度地利用瓶颈；
第三步，迁：迁就瓶颈，使企业的所有其他活动全方位配合第二步中提出的各种具体措施；
第四步，破：打破瓶颈，提升瓶颈的产能，将找出的瓶颈转移到别处，让其不再是瓶颈；
第五步，返：返回第一步，持续改善，拒绝惰性。
高德拉特认为，不一定是在出现问题的时候，企业在成长的任何阶段引入TOC制约管理都是必要的，TOC不是复杂的独创的概念，而是简单直白、易于操作到近乎“常识”的应用系统，他强调，“越是复杂的问题，越要用简单的办法来解决，复杂的办法是行不通的”。
书中的导师，物理学家钟纳先生就是高德拉特本人的化身，他解决问题的方法不是说教，而是提问，正如古希腊哲学家苏格拉底的指导方法：只问问题不提供答案，让学生们自己去思考、摸索、假设，以行动引证，最终找到答案。
接下来，就让我们与厂长罗哥一起，循着钟纳先生的提问，去寻找问题的答案吧。
█ 两个建议
企业要发展，要摆脱困境，方向至关重要，在《目标》中，高德拉克至始至终强调也是这点。那么如何做呢？他也给出了很好的建议：
1、明确目标
目标对于企业来说，就如同罗盘，指引着我们方向的同时，也在我们偏离正轨的时候提醒我们走回来。
企业的目标是什么？答案有很多：做最好的产品、为用户提供最好的服务、成为基业长青的伟大公司、成为市场的领导者等等，每一个创业者在创业之初，可能都有一个伟大的理想，并把它当成自己的企业目标。
的确，目标并没有一成不变的标准答案，但对于一个创业者来说，最实在的目标可能就是“活得久”吧。
而在本书中，当男主角罗哥面对工厂的困境，向导师钟纳寻求解决方案的时候，这个没进过一天工厂的物理学家同样抛出了第一个核心问题：你的工厂的目标是什么？
罗哥在对工厂各种问题逐一思考之后，提出了十余种目标，比如：提高生产力、消减成本、提升市场占有率、提高产品质量等等，然后又都一一排除，最终得出了当前的唯一目标：赚钱，持续地赚钱！正是明确了这一根本目标之后，后面的工作才豁然贯通，并逐步走上正轨。
我们在创业的过程中，一定会出现各种各样的问题。在这时，如果我们能够明白自己的根本目标，就能够抓住问题的关键点。试想，如果发生了复杂多变的难题，我们却象开始时候的罗哥一样，只把眼光紧紧盯着具体的局部问题，却忽略了对全局的思考，这时候不但不能解决问题，反而很大可能会陷入被动的局面。事实上，越复杂的问题往往有最简单的解决方法，在考虑明白你的企业要完成什么后，你也就知道下一步应该怎么做了。
我们之前拆过一本书，名字叫做《上瘾》，这本书里我们聊到了著名的手机大腕：苹果。苹果这个公司“傲娇”得很，他们不考虑用户或者市场更欢迎什么，相反只专注于技术的革新，这种做法不但没有被市场淘汰，反而得到了大家的热烈欢迎，同时吸引了一大批高粘性用户。
究其原因我们会发现，苹果始终是一个目标明确的公司：我们不追逐市场，我们要让用户习惯我们的产品。在有了这样的企业目标之后，苹果就再也没有被用户习惯所限制过，比如iPhone7发布会上让人惊讶的取消耳机口，而这种无所畏惧，也一次又一次将苹果带向高峰。
2、设定指标：目标≠指标
不过，我们要明确的一点是：目标和指标还是有所区别的。目标是定性的，它能够帮助我们找准公司的发展方向，而指标是定量的，它的意义在于两点：第一，了解公司朝着赚钱的目标的完成程度；第二，指标可以引导组织各个部分达到整个组织的效益最大化。
那么，什么才是重要的指标呢？高德拉特提出了三个关键点：有效产出、投资、营运费用。
有效产出：系统通过销售获得的金钱的速度
投资：投资在组织上的钱（机器设备投资、建筑物投资、土地、库存等）；
营运费用：企业经营必须支出的全部开销。
通过对这三个概念的解释我们会发现：这三个指标都围绕着挣钱这个终极目标，并且也是实现这个目标的关键因素。
█ 两个改变
1、避免面面俱到
有了目标和指标之后，接下来就要开始行动了，高德拉特告诉我们，企业在引入TOC制约管理法时，一定要避免陷入面面俱到的误区。
很多创业者会认为，“只要所有环节各自都能做到最好，公司整体必然会有最大改进”。因此，他们不遗余力地想要做好每一件事情，尽力提高公司的效率，尽力招揽最优秀的人才，尽力压缩生产的成本，尽力做个温柔贴心的好领导……仿佛面面俱到，每天都忙碌不已。然而，事与愿违，结果往往都不尽人意，甚至还会出现反效果。为什么会这样呢？高德拉特认为，一个企业尤其是创业者，所拥有的资源是极其有限的，只有集中力量重点突破才能实现价值最大化，而平均分配资源往往得不偿失。
明朝时候有个很有意思的故事，说一个将军在打仗的时候眼看就要失败了，这时候，有个士兵跑了过来，拼死保护将军的安全，最终将军活了下来，他非常感激地问道：“谢谢你救了我，你叫什么名字啊？”
“我叫垛子。”士兵回复，就是射箭校场上用稻草杂起的箭靶子。
“你为什么明知道要失败了，还要拼命救我呢？”
垛子笑着说：“因为我要报恩。”
“为什么报恩？”将军好奇地问。
“因为在校场训练的时候，你射箭从来没射中过我。”
这故事听起来好笑，其实讽刺了当时明军中的一种状况：明朝后期，朝野上下掀起一股重文轻武的风气，文采风流的人才会受到皇帝的喜爱，哪怕是战功赫赫的将军，如果你文采不好，也很难得到提升。为了让自己文武双全，不少将军开始学着附庸风雅，吟诗作对，结果最后文学造诣没提上去，反而因为疏于练兵，骑射和武艺也荒废了。
事实告诉我们：想要啥都做好，往往啥都做不好，全面开花，永远都不如重点突破。
2、引入TOC制约法
高德拉克强调：我们如果想要最大程度提升企业的效益，那么我们要做的是集中有限的资源用在瓶颈上，才能达到最大的效益。帕累托原理说：百分之二十的因素往往造就百本之八十的结果，换到管理中，即是瓶颈资源决定目标产出。
因此，提高系统效率不断改进流程最重要的关键就在于找到瓶颈，从而挖掘瓶颈的潜能，利用周边的一切来配合。我们绝对不能将系统中的每一种资源都想着让它发挥到极致，这种做法不但不好，反而相当没有效率。
TOC制约法的关键是找出目标实现过程中存在的制约因素，并实施必要的改变来消除这些因素。假如我们的企业是一根链条，而每个部门是各自的一环，如果想要达成目标，我们必须从最薄弱的一环下手，才可能得到显著的改善，从而在短时间内显著地提高系统的产出。
TOC实施的五大核心步骤，我们可以归纳为五个字：找、利、迁、破、返：
第一步，找：找出系统中存在的瓶颈；
第二步，利：最大限度地利用瓶颈；
第三步，迁：迁就瓶颈，使企业的所有其他活动全方位配合第二步中提出的各种具体措施；
第四步，破：打破瓶颈，提升瓶颈的产能，将找出的瓶颈转移到别处，让其不再是瓶颈；
第五步，返：返回第一步，持续改善，拒绝惰性。
高德拉克发明的这个TOC制约法，如今已经给无数大小企业带来了业绩上的大幅改善，其中既包括IBM、通用汽车、波音等世界500强企业，也包括一些不足50人的小微企业。TOC制约法已经成为令企业恒久保持活力，击败竞争对手的重要武器。
2013年，日本汽车制造商马自达（MAZDZ）发表了2008到2013年五年期间企业的发展经营报告，报告显示，在这5年时间里，马自达不仅中止了此前连续四年的亏损，扭转了马自达濒危破产的危机，还在2012年底得到了日本年度最佳汽车奖，2013年更荣获美国消费者调查年度最佳汽车品牌前三名。
而如此重大的转变，主要归功于TOC制约法的引入。
2008年，面对企业连续4年的亏损困境，马自达公司决定发起变革，首先，他们运用TOC系统思维解析企业面临的困境，达成一致共识，明确了公司的企业理念“爱与信任”，并在这个理念的基础上，把公司整体目标定为：
1、保护广岛地区的员工继续拥有工作机会；
2、持续制造具有MAZDZ味道的好车子。
然后，他们改变原来资源平均分配，在不确定市场需求的新产品上投入过大，使得整个团队精疲力竭的做法，寻找企业内部的瓶颈。经过认真分析研究，他们明确了技术创新速度慢、研发周期长是自身产品缺乏市竞争力的主要制约因素，决定以加快技术研发、更快更早推出新产品为突破口，改变原来的“精益管理”方法，全面引入“TOC制约管理法”。
第一步：培养TOC的倡导者。由企业倡导，征集拥护者试行，在企业内部进行TOC系统思维的培训。
第二步：开始应用在短期开发项目。由愿意先行偿试的具有开创性的倡导者在一些短期开发项目上先行试验，这些人的创新实践能力，不仅让短期的开发项目从二年缩短为了一年，同时他们让成果迅速转化的示范效应也让更多人主动提出想加入到改变的行列。
第三步：全面导入，让TOC的思想与管理方法成为他们的黏着剂，成为他们的常识。
这一系列实践不仅使指标绩效：研发产能与生产力提升了32%-38%。还让所有企业员工凭借项目的沟通、策划、执行等，得到了价值观与思维的改变，促进了企业文化的改变。
通过TOC制约法则的引入和在企业内部的全面推广，马自达团队逐渐成为了一个追求卓越、自我超越的组织。
█ 结论
《目标》这本书给企业的发展提供了一个行之有效的解决瓶颈的方法，同时也可以使管理者避免陷入思维误区：
首先，要知道应该改变哪些事情。
其次，要知道朝什么方向改变。
1、定个目标
2、明确指标：目标≠指标
最后，要知道如何改变
1、避免面面俱到
2、找到并解决瓶颈的TOC制约法则，以及TOC法则的五大核心：找、利、迁、破、返：
第一步，找：找出系统中存在的瓶颈；
第二步，利：最大限度地利用瓶颈；
第三步，迁：迁就瓶颈，使企业的所有其他活动全方位配合第二步中提出的各种具体措施；
第四步，破：打破瓶颈，提升瓶颈的产能，将找出的瓶颈转移到别处，让其不再是瓶颈；
第五步，返：返回第一步，持续改善，拒绝惰性。
为什么专注提高效率反而效率下降？为什么想要解决的问题反而越搞越糟？这些问题看似难以解决，其实大多都是因为我们对生产流程不经意间的刻板印象以至于忽视了那些看似简单的常识管理而导致的。通过阅读本书，我们会发现日常中许多我们自己忽略的但很重要的关键因素，从而让我们在忙碌的生活中对工作、对公司的未来更加清醒，更加理性 ■