又看完一本书《TOC企业管理实操法典》

        这本书介绍了TOC管理办法，我想很多人都听过精益生产，听说过六西格玛管理办法。听说过TOC管理办法的人不多。

      这个办法中文翻译成瓶颈理论或者约束理论。其实就是我们经常说的木桶原理。今天我不想按照章节介绍这本书，而是想按照自己实际感受去写写读后感吧！

        人人都知道木桶原理，人人都不会用。我一直认为企业如人，人如企业。我们每个人都知道木桶原理。甚至，我们每个人都知道我们自己那块最短的板在哪里。就是改不了。人人都知道，却很难改，不要说一家又成千上万人组成的企业，想要改善瓶颈真的很难。由于人太多了，每个人都有短板，反而让我们很难找出企业的短板来。这个时候就能展现出TOC管理的厉害来。

      TOC管理的方法我现在不想说，我想告诉你它建立在什么基础之上  。

      如果一个企业战略规划只是贴在办公室里，谈什么TOC管理    。

      如果一个企业连组织框架都没有，谈什么TOC管理。

    如果一个企业连最基本的制度都落实不到位，谈什么TOC管理。

      这样的如果我能说出一堆一堆的。企业本身就像个大漏勺，哪里都漏水。你真的可以找出那里漏的最严重吗？以前接触过一个公司它几乎所有生产报表都是为了应付检查可以说都是造假的结果。这个时候你请来做TOC顾问让企业导入TOC管理，能行吗？用这些假数据可以找到最短的那块板吗？我觉得很难。说了这么一堆中心思想就是一句话：基础管理很重要，企业连最基础的管理都做不好，其实，再好的管理工具，管理理念都没有用。

      我们如何做基础管理？我觉得上面我已经说了。战略规划，根据战略规划设定相应的组织架构，根据组织架构指定相应岗位职责，制定岗位说明书和具体考核办法。这里面我想说三点内容：

    第一，一定要有系统性，符合动态相关性，整分合原理，能级原理，和反馈原理。如果你指定这些制度不满足这几条原理，我觉得这个制度它就不够完善。

    第二，也是最重要的，执行力是不断检查反馈考核出来的。企业制定制度很容易。制定完没有人执行，没有人检查反馈。这样制度其实不如没有。

    第三，领导以身作则。这条不想多讲了，我碰到过这样的领导，他是真心觉得自己以身作则在执行自己制定的东西。别人也只能顺着他的来了。结果，就是这些制度都成了考核下属，骂下属的依据了。请问，这些东西真的有用吗？这样的企业何谈TOC。

    说了这么多，就是没有说TOC是什么。我觉得用中国的一句话来形容TOC那么很容易就是，一个特别实在好用的工具，但是必须碰到实在的企业。TOC管理中所有解决问题的方法都来源于数据。用数据说话，用数据分析，建立思维模型，去分析问题解决问题。这些数据都来源于一线部门不是所谓的企业报表。

    所以，我觉得TOC就是一种解决瓶颈问题的一种思维模型。如果，你能在工作和生活中应用这一整套思维模式，我觉得你的人生会很成功。

    今天，就说到这里。至于TOC具体应用办法。等我完全掌握了了。会专门写一篇系统文章去阐述。