《礼记 • 大学》有云：“ 知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。”
当我们在工作中、生活上遇到挑战、烦恼、困惑时，我们都会想静静。
为什么我们会想静静？
因为静静能让我们生发智慧，把我们的烦恼、困惑变成我们的成长空间。
烦恼即菩提，困惑即成长。
困惑
1995年的5月1日，我国开始实行双休日。
那时，我从政府机关下海，参与创办一家中外合资的IT服务企业，做管理信息系统MIS和ERP。
邓小平南巡后的南方，中外合资，IT，在这样的大背景下，公司吸引了北大、南开、北航、中大、华工毕业的小年轻们的加入，他们从名校毕业，进入社会，作为一家企业的员工，遇到许多成长的困惑。
外资方带来了很多国际企业的职业培训给这些小年轻，我也请中大第一届工商管理专业毕业的前同事，给小年轻们讲现代管理知识。可是，在工作中、生活上，他们还是遇到很多解决不了的困惑。
怎样帮助这些小年轻解决工作中、生活上的困惑，就成了我这位公司董事兼主管市场、开发和实施的副总经理的困惑。
带着这些困惑，我就利用双休日，到中山大学管理学院进修企业管理在职研究生课程。
中大管院最牛的老师给我们带来了很多最新的西方管理知识和国外的案例。企业战略、服务营销、组织的扁平化、基于活动的成本管理、项目管理、管理心理学等等。当时我们这些学员也是大开脑洞。跟后来读了个EMBA的企业家一样，讲起企业的经营管理，是理论一套一套，案例一个一个。
回到企业，处理实际问题时，发现还是有很多自己解不开的困惑，特别是如何带这群名校毕业的小年轻，帮助小年轻们解开他（她）们在工作中、生活上遇到的困惑。
后来，在主持一个国家第一批企业博士后试点项目时，遇到的困惑就更大了。西安交大毕业的博士后，浙江大学国家重点实验室的学术导师，政府各级人事部门的主管领导，企业股东和总经理，企业博士后试点项目团队，潜在客户的领导和用户等等，关系错综复杂，各有各的利益关注点。
还有更大的困惑：我们几个一起下海创办这家企业的中方联合创始人的关系，越来越紧张了。原因之一是我读了企业管理研究生课程后，在公司战略、管理等方面，与他们的分歧越来越大，最后大家不欢而撒，自始老死不相往来。
为什么会这样呢？
当初我们几个觉得机关工作不是我们想要的生活，一起想做点事业的小年轻，下海组建新技术推广的组织，然后又与外资合资，一起创办做管理信息系统MIS和ERP的企业，由创始时的3-5个人，一直做到50-60人，做了全省公路规费征收系统、社保系统、几家上市企业的ERP系统、医院医学影像分析系统后，怎么会因为大家都为了把企业搞好而意见不合，就不欢而撒了呢？
成长
离开亲手参与创办的第一家企业后，带着“为什么大家都为了把企业搞好而意见不合，就不欢而撒了呢？”的反思，有缘读到《第五项修炼》，学习型组织的经典。作者圣吉，麻省理工研究变革的专家。研究方法是麻省理工著名的行动研究。
书的开头有一个系统思考的游戏，玩的人都想把自己的角色扮演好，可以最后大家却努力地把事情搞砸了。
这本书，为我打开了一个大大的脑洞：学习型组织不是知识的学习，而是自我超越、共同愿景、改变心智模式、团队学习和系统思考的修炼，“学而习”的行动学习、知行合一的修炼！
“为什么大家都为了把企业搞好而意见不合，就不欢而撒了呢？”，这个问题的原因和解决方法都在这五项修炼里了。
于是，在参与创办第二家外资企业时，我就开始把五项修炼和项目管理融合，一年多时间就由一个人开始，组班子，建团队，带团队，带项目，把一个ERP软件开发出来，并在10多家外资企业实施。
再困惑
后来，在辅导一家创业企业时，发现五项修炼和项目管理融合，虽然可以帮助创业者的成长和企业发展。可是，在如何帮助创业高管团队，让他们自己看到他们自己成长的盲点，还是有很多困惑。
在反思这些困惑时，又有缘读到《U型理论》，作者奥托，也是麻省理工研究创新和变革的专家。研究方法同样是麻省理工著名的行动研究。奥托在《U型理论》和《U型变革》的基础上，打造了U.lab全球慕课，采用线上线下融合的社群化行动学习，形成了一个全球创变者的行动学习生态网络。
让我又一次大开脑洞的是：奥托把正念静虑，国学经典《大学》里的定静生慧，应用到创新变革上了，让静静带着我们看到创新变革过程中，正在浮现的未来。
我读了《U型理论》后，马上向我辅导的企业家推荐，并受邀给企业的高管进行培训，可是却把大家讲得云里雾里。
这么好的方法，如何才能真正应用到企业，解开企业家、企业高管读了EMBA也解不开的困惑；解开中层和基层小伙伴接受大量培训还是解不开的困惑？
这个困惑，困惑了我将近一年时间。
再成长
困惑即成长。我这一年的困惑，即是我这一年的成长。
在把企业家和企业高管们讲得云里雾里后，我知道：我要有新突破才行。可是，我不知道我不知道如何突破。我的盲点在哪里呢？
于是我加入了U.lab慕课召集人社群，开始向成功应用U.lab慕课内容的组织学习，参加他们组织的线上、线下活动。在一次U.lab中国和北京爱U社组织的，全国慕课学习小组线上联动的教练圆圈练习后，加入了北京和上海的U.lab学习社群。并与社群里从事领导力教练和私董会主教练的同道们，组成了私董会+U共创圈，应用U型理论的共创五阶段和私董七步法，共创了能够落地，应用到企业的知行合一的学而习模式，解开企业家、企业高管读了EMBA也解不开的困惑；解开中层和基层小伙伴接受大量培训还是解不开的困惑。
这样一个知行合一的学而习模式，我们暂时命名为：私董会+U落地模式。用体验私董会来行，用U.lab慕课来知，从而行知合一，用困惑打开成长空间的行知来进行同道赋能。
对，就是行知同道赋能。用行知圈进行极其简单的同道赋能。
用困惑打开成长的空间
困惑会给我们带来压力、焦虑和紧张，带来恐惧和痛苦。
于是我们就算不逃避，也会想尽快把困惑解除掉。这时，我们往往就用我们过去的经验、知识，或者马上去向外求援，或者赶快学点小技巧，头痛医头，脚疼医脚。结果按下葫芦浮起瓢，困惑还会再来，而且有可能越滚越大。
为什么会这样？我们应该怎么办？
在成长过程中，人人都会有盲点，这些盲点会阻碍我们的成长。由于这些盲点往往在我们的潜意识层面，我们自己根本就认识不到这些盲点。
于是，我们问了度娘、看了知乎、听了得到，看了书、听了课、参加了活动，请教了行家里手、咨询了专家教授，往往还是发现不了我们的盲点。因为我们根本就不知道我们不知道什么。用个新词，叫“元无知”。
60多年前，美国有位企业家也遇到了这类带有“元无知”的问题，怎么办？
他把他的4位企业家朋友请到了公司，帮他寻找他的盲点。后来，他们定期相聚，相互帮助，突破各自的“元无知”，相互像镜子一样，照见各自的盲点。最后，还把这种几位企业家固定聚会，解决各自企业在生存和发展过程中，遇到的各种各样“元无知”问题，发展成了一种高端商业服务模式，企业家的私人董事会。
这就是目前在国内很火的私董会的源头，经营私董会的美国伟事达国际的故事。
伟事达在2009年，把私董会模式引进我国。经过近10年的演化，国内的私董会，吸收了传统文化智慧和麻省理工最新的创新变革理论方法，U型理论，演化出一套，叫做“私董七步”的方法流程，帮助企业家发现自己的盲点，从而赋能企业家，让他们能简单有效地解决遇到的“元无知”问题。
现在，私董七步，这种U+私董会的同道赋能方法，不但用在“企业私董会”，还应用在针对企业高管的“内部私董会”，针对企业HR主管的“HR私董会”，针对创业者的“创业私董会”。
在这近一年的时间里，我带着困惑，有幸在U.lab慕课召集人社群，遇到了一些资深的领导力教练和私董会主教练，并跟她（他）们组成了共创圈，我们从教练圆圈到U+私董会，尝试用不同方式进行同伴教练。在这个共创式相互赋能的过程中，她（他）们帮我找到了几个我一直自认为我知道，而实际上不知道的潜意识层面的盲点。
这几个盲点是：1、我不知道我经常会没有用空杯心态去聆听；2、我不知道我经常会没有站在别人的角度去感同身受；3、我不知道我会常常跟着想法跑，而不能不忘初心。
当我找到这几个盲点后，我的成长空间也就打开了。
终于，我找到了实现我的初心的工具，私董会+U的行知圈，还联结了一群给了我同道神力支持，有相同愿景和初心的同道者和合作伙伴。
我的成长空间真正地打开了，我寻找了几十年的自在日子终于开始了。
烦恼即菩提，困惑即成长。
注1：U型共创五个阶段是：共同启动、共同感知、共同自然流现、共同创造、共同进化。详细内容见《U型理论》一书和 U.lab 慕课。
注2：私董七步，一种应用了U型理论的私董会会议流程和方法。详细内容见《内部私董会》一书。
注3：“同道神力”一说的来源，私董会之经典，《同道神力：美国老板60年长聚不散，伟事达私董会的秘密》。