“工程机械销售渠道十八辩”系列
冀苏
工程机械行业，销售渠道是重要的产业角色，其健康发展，不仅是自身的问题，更是厂家成功经营的关键。在此，笔者就工程机械渠道发展中常见的一些问题，略作浅显分析，欢迎业界同仁指正。
第一部分：商家角度
之一：“自主经营”与“职业经理”
很多工程机械经销商一直在纠结一个根本性问题，是自己累一点，自主经营，还是享享清闲，聘请职业经理人。
其实这个问题并不复杂，要从两个方面看：
第一、你的公司目前处在哪个阶段，是创业阶段，还是一切都已理顺的成熟阶段。如果是在创业阶段，那么很简单，别人是不能代你创业的，自己的事业只有自己开创。
第二、如果你的公司已经很成熟了，那么，还要看你的公司在本地处于什么地位，如果是多年处于稳定的领先地位，那么恭喜你，可以聘请职业经理人了，但是这个职业经理人最好是本公司成长起来的行家里手，同时，你也不能绝对脱手去喝茶。如果你的公司在当地业内还没作到领先，那么很抱歉，需要自己继续操心，不能享清闲。
实际上任何一个还在奋进中的成长型企业，无论规模多大，都是老板亲自思考、引领的，比如马云，比如刘强东，比如任正非。
之二：“投资”与“创业”
有很多经销商在原有行业做的非常成功，同时也有了比较丰厚的原始积累，但是原行业已经没有多大增长空间，特别是一些年富力强的经销商，往往会有继续投资行业其它相关产品经销的冲动。那么，怎么分析这件事？
我们必须清楚，工程机械最大的特点是，任何一种产品的市场开发，都有独到的专业特点，而且稳固的客户群体必须靠亲自去开发、去积累。一个原来经营非常成功的工程机械经销企业，可能换了老板之后，队伍很快涣散，客户很快流失。
为什么会出现这种情况，因为目前国产工程机械的经销，是典型的创业型业务，是典型的关系型、服务维系型市场，没有统一固化的经营模式，老板就是模式，老板就是品牌，客户“认人”，除非你投资的是非常强势的品牌，拿到了经销权就是拿到了财富。
做工程机械和开酒店不一样，开酒店可以是投资心态、投资路数，比如加盟如家连锁快捷酒店，只要找好地段，拿下加盟权，聘请好职业经理人和专业团队，一般都能成功。但是，做一般品牌的工程机械，无论哪个机种，都必须是创业心态、创业路数。
之三：“规模”与“风险”
做工程机械，每天面对的最大问题就是规模与风险的矛盾，是冒险要规模，还是求稳丢订单。
这个问题其实很简单。我们必须认清工程机械经销最核心的规律：服务能力决定安全程度。
实际上，对于很多以服务、备件立足的经销商，根本无需考虑这个问题，每个订单做与不做他们心里非常有底。
凡是纠结做与不做的经销商，你绝不是一单纠结，而是多数都纠结，因为你与客户交往不到位，了解不到位，所以心里才没底。
那么对于服务、备件做的非常好的经销商，在遇到生客拿不定主义时，越是大单越要求稳，因为工程机械经销商输不起，根基好的经销商，偶尔丢一单没有大影响，因为你心里都没底的单子，别人抢到也未必是好事。
总之，你感到有风险的时候，就不要冒险。你每单心里都没底的时候，就要反省你的服务水平以及与客户的交往深度，并加以改善。
之四：“培养人”与“招聘人”
总体是要以培养人为主，招聘人为辅。但也要分情况区别对待。
如果你已经营多年，而且经营的是强势品牌，那么骨干力量就要始终以培养人为主而且要维系好，普通工作人员则培养、招聘都无所谓。
如果你经营时间不长，正在成长阶段，而且经营的品牌不是很强势，要实现快速拓展，那就要以招聘为主，但是招聘的目标不宜放在强势老品牌，而应面向同样打拼比较艰苦、主动开拓能力强的品牌。
之五：“重用自家人”与“重用外姓人”
这个没有统一的标准，要看能力、看实际关系。但是一般情况下，同等条件，还是以自家人为上，因为目前国内工程机械经销，做不出规模很大的连锁企业，也做不出社会公众型企业，人员流动性也比较大，家族血缘不失为一种稳固的关系维持。
但是也不能一概而论，主要还看自己的德行和能力，如果器量大，有广纳贤才的能力，经营对象有足够的市场空间，则应广纳社会贤才，共同做大事业。一般来讲，事业与器量成正比。
之六：“选好厂”与“选好人”
选择一个好厂、好品牌，是经销商成功的第一外在要素。
对于打算与国企合作的经销商来说，一方面要看这个企业的竞争力、生存能力，另一方面也要看这个企业的经营管理团队，以及其人员配置的延续情况。工程机械是典型的周期性产业，每个良好的发展期非常有限，经销商的黄金创业期也有限，所以在品牌、合作团队的选择上要极其慎重。
对于打算与民企合作的经销商来说，只要其核心经营者年龄、健康状况良好，企业已经占据稳定的行业地位，能够“与你终身相伴”，则相对容易判断，现实当中，以所有者与所有者的合作为基础，一般情况下，优秀民企的厂商合作相对更稳定一些。
之七：“重利”与“重义”
首先对待员工一定是重义轻利。无论员工还是客户，都是你的合作伙伴，财富源泉，但是员工的特点是稳定、数量有限，跟着你干的核心力量基本永远是那些人，而且多数人的能量是在持续增长的，价值是在持续增长的，财富创造能力是在持续增长的，对于数量有限的稳定的合作伙伴，即便你对“财”看得很重，也要理性一点，努力表现出“义”的一面，哪怕费用过高了裁人，也要给予仍保持合作关系的员工满意的报酬。
其次对待客户一定是讲利而不忘义。这个无需分析，大家做的是生意，目的是赚钱，标准是不比同行有劣势口碑就可以，表现的“义”一点当然更好，天道是公平的，有付出必有回报。
第二部分：厂家角度
之八：“自建”与“合作”
是自建销售渠道还是与社会资源合作？
现在，行业里出现了一股苗头，越来越多的厂家在一些区域搞试验田，厂家人员参股，搞渠道自建。有的在观望，有的蠢蠢欲动。那么到底是自建渠道还是与当地渠道合作呢。这个不能一概而论，要看情况：
第一、如果品牌特别强势，产品销售不依赖当地渠道的人脉关系，风险可控，而且产品适合以独立的社会服务站做保障，那么就可以自建渠道。
第二、如果用户数量有限而且显见，单笔业务价值量大，则可以自建渠道。比如成套混凝土设备。
第三、如果产品销售特别依赖当地人脉关系，特别依赖销服一体模式下的服务。比如装载机，就不具备普遍性；挖机稍好一点，流动性用户占比大，这些用户特别关注厂家的全国大势。但是，自建渠道太多了，服务会成大问题，会影响整体销量。
总之，可以肯定，自建渠道绝不具备普遍性，首先上百家合格的“经营团队”资源就是大问题，哪个厂家自己的员工队伍都不具备这样的条件，这个活儿不是一般驻外人员转型就能干的，而现培养也是需要时间的。但是，自建渠道，绝对是特定产品、特定区域的有益补充。
之九：“优选”与“培养”
好的渠道是优选出来的，不是培养出来的。优选是主因，培养是助缘，培养只能实现有限改善，特别是对于经销商老板年龄偏大、已经超过创业黄金年龄的，更不能期望实现根本性突破。
所谓的培养，只对年轻、有潜力的经销商能起到更好的作用，能加速其成长过程，缩短其摸索时间。
之十：“省级经销”与“区域经销”
这个没有统一的规律，因产品、因人、因地而异。
从产品角度讲，比如挖机和装载机相比，挖机更适合以省级经销的形式。一方面因为挖机个体租赁户占比大，客户作业流动性强，销售对客户熟识度要求相对不高，关系营销所占的成分相对不大，即使在各地级市不是当地化经营也没太大影响，同时，如果客户以省内流动为主，省级经销更有优势；另一方面，我们必须注意一个事实，挖机经销商的能量一般都比较大，地级区域满足不了他们的能量释放。而一个仅有地级市场经营能力的经销商，也没有能力参与挖机行业的竞争。
但是，装载机，一般比较适合仅按地级市场划分范围来寻找区域型经销商。一般1-3个地级市为宜，因为装载机用户流动性低，常年坐地不动，一般都与坐地经营的各个经销商建立起了比较深的交往，销售过程中，对人的信任度以及关系，占有较大的决策影响。所以，省级经销商派驻的分公司人员，较当地经销商处于较大劣势。当然，这也与主机品牌有关，一般影响力大一些的品牌，省级经销商多一些，一级经销商数量相对少一些。比如国内强势品牌的装载机经销商一般在60-100家左右，当然也有专门执行属地化渠道策略的强势品牌，一级经销商达到150家以上，效果也很好。
之十一：“人品”与“能力”
对于经销商的选择，人品第一，能力第二，已经成为各个厂家的共识，无需做更多的分析和讨论。
关键问题是，如何确保选到人品过硬的经销商，以及淘汰人品较差的经销商。
俗话说“无商不奸”，虽然有点绝对，但也不无道理，除了极少数有真正的心灵归属信仰的经销商之外，多数都是纯粹的“商人”，要实现所有经销商都是“道德模范”是不现实的。那么怎么对待经销商，与之保持有效合作，重点在两个方面：
一是厂家相关人员本身素质要过硬，这个不多说。
二是对经销商采取科学、严格管理下的合作。前面说过，不能期待商人都是道德模范，那么在商言商，评价商人，就按商人的根本立足点——“信用”，用数据说话，用事实说话，以此屏蔽掉内、外部一切干扰、迷惑因素。对信用问题，一定要有科学的评价机制和否决机制，只要做到防微杜渐，动态监控，事出必治，就绝不会导致严重后患。
之十二：“综合”与“专业”
这个要看厂家是什么层次、什么规模的品牌。
如果厂家品牌层次较高，产品较多且市场规模较大，那最好是走专业渠道的模式。这样更容易实现规模最大化。如果走综合渠道模式，由于经销商能力有限，专业程度有限，则有的产品难免未流于让经销商“吃浮食”，导致市场开发深度不够。
如果厂家品牌较弱，产品市场规模也不大，那只能选择“综合”渠道的模式，以确保渠道的基本生存条件。
之十三：“专营”与“兼营”
这个要看厂家的品牌力、产品市场规模。
如果厂家品牌实力强，产品市场有规模，坚持专营是首选。因为专营才有专注，专注才有深度，市场开发才能更到位。同时，保持了合作的公平、公正和对等性，否则厂家易陷于被动。
如果厂家品牌实力弱，或所从事的产品市场规模小，无法支撑经销商专营，那就要退而求其次，走兼营的模式。但是，尽量避免同类产品兼营，最好是业务互补性的品牌、产品兼营。
之十四：“拖延待变”与“当机立断”
工程机械行业经销商拖欠货款的现象很普遍，也很严重。有的是因为确实由客户的原因引起，有的则是由于经营困难，挪作他用或居心不良。
货款问题是厂、商间的第一大事。首先经销商要守信经营，其次厂家更要特别谨慎对待。
一旦出现拖欠货款，不能听经销商一句“客户欠款太大”，再加上厂家驻外人员不负责任的附和，就轻易相信。大额欠款在很大程度上，都是由一次次的不谨慎由小到大积累出来的。实际上，解决这个问题并不难，就是防微杜渐。厂家应该增设专职人员，常年在一线直接与用户保持动态核查，如果经销商欠款确实是用户欠款引起的，应另当别论，并协助经销商清欠；如果是恶意挪用、拖欠，则应当机立断，立即终止业务，进入清欠程序，不能想当然的认为经销商会变好，如果能变好，当初他就不会这么干。如果经销商都不讲信用和信义了，厂家还不采取得力措施，这就是厂家自己的问题，怨不得别人。
真正管理到位，有基本的实时预防机制，一般不会出现恶性的大额欠款。
第三部分：厂商合作角度
之十五：“重商”与“重情”
厂、商是商业合作关系，“重商”是一定的。但是一定也会适当的讲点感情，但是谁也不能想当然的认为感情能够左右一切，特别是那些合作多年的厂商关系，遭遇危机的时候也应该看开。厂、商是要组合起来进行市场竞争的，而竞争是残酷的，当某一合作方呈现弱势，不能给予对方很好的支撑时，就应该坦然面对将要发生的变化。该终止合作就要终止合作，该调整区域就得调整区域，彼此既要拉得下脸面，也不能有何抱怨。厂商般配、处事理性是关键。
之十六：“尊卑”与“平等”
在管理上，总体来讲应该是遵从 “厂‘尊’商‘卑’”的原则。这个“尊”的意思是，厂家一定要努力提升自己的经营管理水平，确保有引领经销商提升、发展的能力，自己能力不够，“尊”也尊不起来。所以，厂家在这方面一定要保持清醒；这个“卑”的意思是，商家一定要保持谦虚学习的心态，偶尔有点成绩也不能骄傲。在行业竞争中，厂、商是一个整体组合，商家必须有力的贯彻厂家的战略战术，实现整体竞争力的提升。当然，如果经销商发现工厂战略、经营思路有问题，可以理性反馈，共同探讨；在管理面前，工厂也应保持理性头脑，认证听取经销商的意见。
在人格上，一定要遵从“厂商平等”原则。伤了利益容易调整、容易弥补；伤了感情，就很难调整。这方面，主要责任方往往在厂家，特别是基层的一线人员，厂家一定要教育好、约束好，要分清业务管理和感情相处的关系，有事说事，不能颐指气使。好的经销商往往“脾气大”、自尊心强，此时更应该派素质高的人员与之配合。但现实当中，有的厂家往往会出现用“手段多的老中医”前往“整治”，但这往往会导致优质经销商的流失。
之十七：“严控”与“自由”
这里指的是厂家的“严控”，和经销商的“自由”。
从厂家的角度讲，对经销商一定要从严管理，这是对双方都负责任的态度。严，不一定有进一步，不严，一定没进步；严，不一定没风险，不严，一定有风险；严，不一定有尊严，不严，一定没尊严。
从商家的角度讲，不要期望有太多自由。太自由，一定容易散漫；太自由，一定走向疏远。
当然，厂家不能为严而严，不能做不科学的要求；商家也不能一味“服管”，对于厂家明显不合理、脱离实际的要求，不能硬顶，但要掌握分寸，不能因厂家的错误管理而给自己带来经营上过多的麻烦。
之十八：“顺从”与“自主”
这里主要指经销商品牌的应用，是嵌套厂家品牌，还是用自主品牌。
笔者认为，用经销商的自主品牌为上。基于以下几个原因：
第一、他好你不好，没用。厂家建设的是面向全国的品牌，你自己也要在当地创立自己的口碑。厂家品牌再强，你自己公司的口碑不行，也没用；而且你做的不好，对厂家品牌伤害会更大。
第二、两好合一好，更好。如果厂家品牌好，你自己的口碑也好，那才是好上加好。
第三、分手时无风险。如果你的公司在当地创出了好口碑，一旦合作有变，你的口碑还得重头再来，至少是要向用户作解释。
有一家国外挖机品牌即是如此，很多经销商嵌套厂家的品牌，但是一旦合作发生变化，厂家不允许你再使用它的品牌，那么经销商至少在知名度需要重头再来。（本文未经作者授权，不得转载或用于其它任何商业用途。作者联系电话：151 6217 7216）