“工程机械销售渠道十八辩”系列
冀苏
工程机械行业,销售渠道是重要的产业角色,其健康发展,不仅是自身的问题,更是厂家成功经营的关键。在此,笔者就工程机械渠道发展中常见的一些问题,略作浅显分析,欢迎业界同仁指正。
第一部分:商家角度
之一:“自主经营”与“职业经理”
很多工程机械经销商一直在纠结一个根本性问题,是自己累一点,自主经营,还是享享清闲,聘请职业经理人。
其实这个问题并不复杂,要从两个方面看:
第一、你的公司目前处在哪个阶段,是创业阶段,还是一切都已理顺的成熟阶段。如果是在创业阶段,那么很简单,别人是不能代你创业的,自己的事业只有自己开创。
第二、如果你的公司已经很成熟了,那么,还要看你的公司在本地处于什么地位,如果是多年处于稳定的领先地位,那么恭喜你,可以聘请职业经理人了,但是这个职业经理人最好是本公司成长起来的行家里手,同时,你也不能绝对脱手去喝茶。如果你的公司在当地业内还没作到领先,那么很抱歉,需要自己继续操心,不能享清闲。
实际上任何一个还在奋进中的成长型企业,无论规模多大,都是老板亲自思考、引领的,比如马云,比如刘强东,比如任正非。
之二:“投资”与“创业”
有很多经销商在原有行业做的非常成功,同时也有了比较丰厚的原始积累,但是原行业已经没有多大增长空间,特别是一些年富力强的经销商,往往会有继续投资行业其它相关产品经销的冲动。那么,怎么分析这件事?
我们必须清楚,工程机械最大的特点是,任何一种产品的市场开发,都有独到的专业特点,而且稳固的客户群体必须靠亲自去开发、去积累。一个原来经营非常成功的工程机械经销企业,可能换了老板之后,队伍很快涣散,客户很快流失。
为什么会出现这种情况,因为目前国产工程机械的经销,是典型的创业型业务,是典型的关系型、服务维系型市场,没有统一固化的经营模式,老板就是模式,老板就是品牌,客户“认人”,除非你投资的是非常强势的品牌,拿到了经销权就是拿到了财富。
做工程机械和开酒店不一样,开酒店可以是投资心态、投资路数,比如加盟如家连锁快捷酒店,只要找好地段,拿下加盟权,聘请好职业经理人和专业团队,一般都能成功。但是,做一般品牌的工程机械,无论哪个机种,都必须是创业心态、创业路数。
之三:“规模”与“风险”
做工程机械,每天面对的最大问题就是规模与风险的矛盾,是冒险要规模,还是求稳丢订单。
这个问题其实很简单。我们必须认清工程机械经销最核心的规律:服务能力决定安全程度。
实际上,对于很多以服务、备件立足的经销商,根本无需考虑这个问题,每个订单做与不做他们心里非常有底。
凡是纠结做与不做的经销商,你绝不是一单纠结,而是多数都纠结,因为你与客户交往不到位,了解不到位,所以心里才没底。
那么对于服务、备件做的非常好的经销商,在遇到生客拿不定主义时,越是大单越要求稳,因为工程机械经销商输不起,根基好的经销商,偶尔丢一单没有大影响,因为你心里都没底的单子,别人抢到也未必是好事。
总之,你感到有风险的时候,就不要冒险。你每单心里都没底的时候,就要反省你的服务水平以及与客户的交往深度,并加以改善。
之四:“培养人”与“招聘人”
总体是要以培养人为主,招聘人为辅。但也要分情况区别对待。
如果你已经营多年,而且经营的是强势品牌,那么骨干力量就要始终以培养人为主而且要维系好,普通工作人员则培养、招聘都无所谓。
如果你经营时间不长,正在成长阶段,而且经营的品牌不是很强势,要实现快速拓展,那就要以招聘为主,但是招聘的目标不宜放在强势老品牌,而应面向同样打拼比较艰苦、主动开拓能力强的品牌。
之五:“重用自家人”与“重用外姓人”
这个没有统一的标准,要看能力、看实际关系。但是一般情况下,同等条件,还是以自家人为上,因为目前国内工程机械经销,做不出规模很大的连锁企业,也做不出社会公众型企业,人员流动性也比较大,家族血缘不失为一种稳固的关系维持。
但是也不能一概而论,主要还看自己的德行和能力,如果器量大,有广纳贤才的能力,经营对象有足够的市场空间,则应广纳社会贤才,共同做大事业。一般来讲,事业与器量成正比。
之六:“选好厂”与“选好人”
选择一个好厂、好品牌,是经销商成功的第一外在要素。
对于打算与国企合作的经销商来说,一方面要看这个企业的竞争力、生存能力,另一方面也要看这个企业的经营管理团队,以及其人员配置的延续情况。工程机械是典型的周期性产业,每个良好的发展期非常有限,经销商的黄金创业期也有限,所以在品牌、合作团队的选择上要极其慎重。
对于打算与民企合作的经销商来说,只要其核心经营者年龄、健康状况良好,企业已经占据稳定的行业地位,能够“与你终身相伴”,则相对容易判断,现实当中,以所有者与所有者的合作为基础,一般情况下,优秀民企的厂商合作相对更稳定一些。
之七:“重利”与“重义”
首先对待员工一定是重义轻利。无论员工还是客户,都是你的合作伙伴,财富源泉,但是员工的特点是稳定、数量有限,跟着你干的核心力量基本永远是那些人,而且多数人的能量是在持续增长的,价值是在持续增长的,财富创造能力是在持续增长的,对于数量有限的稳定的合作伙伴,即便你对“财”看得很重,也要理性一点,努力表现出“义”的一面,哪怕费用过高了裁人,也要给予仍保持合作关系的员工满意的报酬。
其次对待客户一定是讲利而不忘义。这个无需分析,大家做的是生意,目的是赚钱,标准是不比同行有劣势口碑就可以,表现的“义”一点当然更好,天道是公平的,有付出必有回报。
第二部分:厂家角度
之八:“自建”与“合作”
是自建销售渠道还是与社会资源合作?
现在,行业里出现了一股苗头,越来越多的厂家在一些区域搞试验田,厂家人员参股,搞渠道自建。有的在观望,有的蠢蠢欲动。那么到底是自建渠道还是与当地渠道合作呢。这个不能一概而论,要看情况:
第一、如果品牌特别强势,产品销售不依赖当地渠道的人脉关系,风险可控,而且产品适合以独立的社会服务站做保障,那么就可以自建渠道。
第二、如果用户数量有限而且显见,单笔业务价值量大,则可以自建渠道。比如成套混凝土设备。
第三、如果产品销售特别依赖当地人脉关系,特别依赖销服一体模式下的服务。比如装载机,就不具备普遍性;挖机稍好一点,流动性用户占比大,这些用户特别关注厂家的全国大势。但是,自建渠道太多了,服务会成大问题,会影响整体销量。
总之,可以肯定,自建渠道绝不具备普遍性,首先上百家合格的“经营团队”资源就是大问题,哪个厂家自己的员工队伍都不具备这样的条件,这个活儿不是一般驻外人员转型就能干的,而现培养也是需要时间的。但是,自建渠道,绝对是特定产品、特定区域的有益补充。
之九:“优选”与“培养”
好的渠道是优选出来的,不是培养出来的。优选是主因,培养是助缘,培养只能实现有限改善,特别是对于经销商老板年龄偏大、已经超过创业黄金年龄的,更不能期望实现根本性突破。
所谓的培养,只对年轻、有潜力的经销商能起到更好的作用,能加速其成长过程,缩短其摸索时间。
之十:“省级经销”与“区域经销”
这个没有统一的规律,因产品、因人、因地而异。
从产品角度讲,比如挖机和装载机相比,挖机更适合以省级经销的形式。一方面因为挖机个体租赁户占比大,客户作业流动性强,销售对客户熟识度要求相对不高,关系营销所占的成分相对不大,即使在各地级市不是当地化经营也没太大影响,同时,如果客户以省内流动为主,省级经销更有优势;另一方面,我们必须注意一个事实,挖机经销商的能量一般都比较大,地级区域满足不了他们的能量释放。而一个仅有地级市场经营能力的经销商,也没有能力参与挖机行业的竞争。
但是,装载机,一般比较适合仅按地级市场划分范围来寻找区域型经销商。一般1-3个地级市为宜,因为装载机用户流动性低,常年坐地不动,一般都与坐地经营的各个经销商建立起了比较深的交往,销售过程中,对人的信任度以及关系,占有较大的决策影响。所以,省级经销商派驻的分公司人员,较当地经销商处于较大劣势。当然,这也与主机品牌有关,一般影响力大一些的品牌,省级经销商多一些,一级经销商数量相对少一些。比如国内强势品牌的装载机经销商一般在60-100家左右,当然也有专门执行属地化渠道策略的强势品牌,一级经销商达到150家以上,效果也很好。
之十一:“人品”与“能力”
对于经销商的选择,人品第一,能力第二,已经成为各个厂家的共识,无需做更多的分析和讨论。
关键问题是,如何确保选到人品过硬的经销商,以及淘汰人品较差的经销商。
俗话说“无商不奸”,虽然有点绝对,但也不无道理,除了极少数有真正的心灵归属信仰的经销商之外,多数都是纯粹的“商人”,要实现所有经销商都是“道德模范”是不现实的。那么怎么对待经销商,与之保持有效合作,重点在两个方面:
一是厂家相关人员本身素质要过硬,这个不多说。
二是对经销商采取科学、严格管理下的合作。前面说过,不能期待商人都是道德模范,那么在商言商,评价商人,就按商人的根本立足点——“信用”,用数据说话,用事实说话,以此屏蔽掉内、外部一切干扰、迷惑因素。对信用问题,一定要有科学的评价机制和否决机制,只要做到防微杜渐,动态监控,事出必治,就绝不会导致严重后患。
之十二:“综合”与“专业”
这个要看厂家是什么层次、什么规模的品牌。
如果厂家品牌层次较高,产品较多且市场规模较大,那最好是走专业渠道的模式。这样更容易实现规模最大化。如果走综合渠道模式,由于经销商能力有限,专业程度有限,则有的产品难免未流于让经销商“吃浮食”,导致市场开发深度不够。
如果厂家品牌较弱,产品市场规模也不大,那只能选择“综合”渠道的模式,以确保渠道的基本生存条件。
之十三:“专营”与“兼营”
这个要看厂家的品牌力、产品市场规模。
如果厂家品牌实力强,产品市场有规模,坚持专营是首选。因为专营才有专注,专注才有深度,市场开发才能更到位。同时,保持了合作的公平、公正和对等性,否则厂家易陷于被动。
如果厂家品牌实力弱,或所从事的产品市场规模小,无法支撑经销商专营,那就要退而求其次,走兼营的模式。但是,尽量避免同类产品兼营,最好是业务互补性的品牌、产品兼营。
之十四:“拖延待变”与“当机立断”
工程机械行业经销商拖欠货款的现象很普遍,也很严重。有的是因为确实由客户的原因引起,有的则是由于经营困难,挪作他用或居心不良。
货款问题是厂、商间的第一大事。首先经销商要守信经营,其次厂家更要特别谨慎对待。
一旦出现拖欠货款,不能听经销商一句“客户欠款太大”,再加上厂家驻外人员不负责任的附和,就轻易相信。大额欠款在很大程度上,都是由一次次的不谨慎由小到大积累出来的。实际上,解决这个问题并不难,就是防微杜渐。厂家应该增设专职人员,常年在一线直接与用户保持动态核查,如果经销商欠款确实是用户欠款引起的,应另当别论,并协助经销商清欠;如果是恶意挪用、拖欠,则应当机立断,立即终止业务,进入清欠程序,不能想当然的认为经销商会变好,如果能变好,当初他就不会这么干。如果经销商都不讲信用和信义了,厂家还不采取得力措施,这就是厂家自己的问题,怨不得别人。
真正管理到位,有基本的实时预防机制,一般不会出现恶性的大额欠款。
第三部分:厂商合作角度
之十五:“重商”与“重情”
厂、商是商业合作关系,“重商”是一定的。但是一定也会适当的讲点感情,但是谁也不能想当然的认为感情能够左右一切,特别是那些合作多年的厂商关系,遭遇危机的时候也应该看开。厂、商是要组合起来进行市场竞争的,而竞争是残酷的,当某一合作方呈现弱势,不能给予对方很好的支撑时,就应该坦然面对将要发生的变化。该终止合作就要终止合作,该调整区域就得调整区域,彼此既要拉得下脸面,也不能有何抱怨。厂商般配、处事理性是关键。
之十六:“尊卑”与“平等”
在管理上,总体来讲应该是遵从 “厂‘尊’商‘卑’”的原则。这个“尊”的意思是,厂家一定要努力提升自己的经营管理水平,确保有引领经销商提升、发展的能力,自己能力不够,“尊”也尊不起来。所以,厂家在这方面一定要保持清醒;这个“卑”的意思是,商家一定要保持谦虚学习的心态,偶尔有点成绩也不能骄傲。在行业竞争中,厂、商是一个整体组合,商家必须有力的贯彻厂家的战略战术,实现整体竞争力的提升。当然,如果经销商发现工厂战略、经营思路有问题,可以理性反馈,共同探讨;在管理面前,工厂也应保持理性头脑,认证听取经销商的意见。
在人格上,一定要遵从“厂商平等”原则。伤了利益容易调整、容易弥补;伤了感情,就很难调整。这方面,主要责任方往往在厂家,特别是基层的一线人员,厂家一定要教育好、约束好,要分清业务管理和感情相处的关系,有事说事,不能颐指气使。好的经销商往往“脾气大”、自尊心强,此时更应该派素质高的人员与之配合。但现实当中,有的厂家往往会出现用“手段多的老中医”前往“整治”,但这往往会导致优质经销商的流失。
之十七:“严控”与“自由”
这里指的是厂家的“严控”,和经销商的“自由”。
从厂家的角度讲,对经销商一定要从严管理,这是对双方都负责任的态度。严,不一定有进一步,不严,一定没进步;严,不一定没风险,不严,一定有风险;严,不一定有尊严,不严,一定没尊严。
从商家的角度讲,不要期望有太多自由。太自由,一定容易散漫;太自由,一定走向疏远。
当然,厂家不能为严而严,不能做不科学的要求;商家也不能一味“服管”,对于厂家明显不合理、脱离实际的要求,不能硬顶,但要掌握分寸,不能因厂家的错误管理而给自己带来经营上过多的麻烦。
之十八:“顺从”与“自主”
这里主要指经销商品牌的应用,是嵌套厂家品牌,还是用自主品牌。
笔者认为,用经销商的自主品牌为上。基于以下几个原因:
第一、他好你不好,没用。厂家建设的是面向全国的品牌,你自己也要在当地创立自己的口碑。厂家品牌再强,你自己公司的口碑不行,也没用;而且你做的不好,对厂家品牌伤害会更大。
第二、两好合一好,更好。如果厂家品牌好,你自己的口碑也好,那才是好上加好。
第三、分手时无风险。如果你的公司在当地创出了好口碑,一旦合作有变,你的口碑还得重头再来,至少是要向用户作解释。
有一家国外挖机品牌即是如此,很多经销商嵌套厂家的品牌,但是一旦合作发生变化,厂家不允许你再使用它的品牌,那么经销商至少在知名度需要重头再来。(本文未经作者授权,不得转载或用于其它任何商业用途。作者联系电话:151 6217 7216)