通用公司的前CEO杰克·韦尔奇曾评价说：“6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
6Sigma是管理工具中最强有力的、最有突破性的，它适用于名种公司用来增加市场份额、降低成本及提高利益率底线。”
“六西格玛所包含的中心思想是，在一个过程中您能否测量出有多少‘缺陷’，以及您能否系统地找出消除它们的方式，并尽可能地接近‘零缺陷’。
六西格玛已经改变了通用电气公司的遗传基因—现在，它贯穿我们所做的每一件事情，融入我们设计的每一件产品，成为了我们的运作方式。”
决策层如何将公司经营方针与六西格玛融合起来，管理人员如何将工作与六西格玛结合起来而不是两条平行线，参与的员工如何使得其在运用工具时不只是仅仅提到六西格玛这四个字，下面我就对六西格玛管理过程中需要关注的因素与大家一起探讨。
一、实施六西格玛的目的和意义
事实上，企业组织和管理者实施任何业务改进的目的只能是，也必须是：“获利和持续获利”以及“成功和持续成功”。
随着我国加入WTO和世界经济的进步放缓，中国企业和企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。
六西格玛为我们提供必须的管理工具和操作技巧，不断告诉我们怎样获得成功，而且可以帮助我们获得保持持续发展的核心能力。这些将帮助我们降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的效益，促进快速突破性绩效。
那么六西格玛管理对于我们的企业到底有那些作用呢？
1、从学习文化方面
六西格玛的组织是学习型的组织，它很具体地指明在组织内部不同层次的人员需要担任的不同角色。比如Champion，Sponsor，以及BB，GB，小组成员等，他们的分工和责任明确，大家各负其责。在这个指导框架下，他们所接受培训的侧重点也有较大差异，所以说六西格玛是更强调管理的哲学。
2、从流程变革管理方面
六西格玛关注内部流程的卓越性，是一种使管理体系变革的方法。尤其是六西格玛设计（DFSS），它不是停留在对不良流程的修修补补上，而是站在更高的角度，从设计上避免缺陷或浪费的发生。使体系流程更趋合理。
3、从行为变化方面
六西格玛的最终目的是改变每个人的行为方式，与财务核算及激励机制相结合，以主动的管理方式取代被动的工作习惯，在业务上追求完美和精益求精，这是一种企业文化的变革和提高绩效的好方法。
4、与企业经营战略的联系
六西格玛强调关注并优化经营中最重要的核心业务流程，选择项目要与公司的经营战略目标相结合，这样就会使有限的资源产生最大限度的回报，而不是用来解决企业存在的每一个细节问题。
5、科学性和严谨性
众所周知，六西格玛强调用数据说话的观点。同时关注均值和变差。因此可以减少或避免由于主观或所谓权威经验造成的失误，使管理更科学化，容易达成一致意见。
二、实施六西格玛的必然性
质量水平意味着什么，一个组织在接触而甚至不是考虑是否实施6Sigma之前，首先让我们来看一下真正的质量水平意味着什么。在过去的半个世纪中，普遍存在的3σ质量水平不再为人们所接受了。
事实上，我国的大多数企业运作在3—3.5个西格玛的水平，这意味着每百万个机会中己经产生10000至66800个缺陷，对应合格率为93.3%—96%。从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户现场维修、调换，这些都是企业的成本。
美国的统计资料表明，一个3西格玛的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的15%-30%!而从另一方面看，一个六西格玛水平的公司仅需耗费年销售额的1.5%来矫正失误。所以提高公司的综合质量水平对于公司的盈利性有直接的好处。当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。
对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：
1.利润率增长20%；
2.产出能力提高12%-18%；
3.减少劳动力12%；
4.资本投入减少10%-30%。
那么为什么要追求六西格玛？停留在4或5西格玛行不行？毕竟这己是超过99%的“好”了。用中国邮政的统计资料，如果信件的处理达到99%（3.8西格玛）的准确投递率，这表明约每小时要投错或丢失邮件数超过9500件，六西格玛意味着这一数字将降到3.4。
可见六西格玛并不是不现实的标准。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。国家与国家之间的竞争最终体现在综合实力方面的竞争。
很显然的，一个只有不到3西格玛的国家，其内部有大量的资源浪费、愤怒的消费者、在国际市场上缺乏竞争力的产品，等等，在新的世界经济中将很难与一个具有4，5，甚至6西格玛的国度一较高下。因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来己经引起了全球质量界的高度重视。
杰克·韦尔奇很早就意识到人类对于品质的要求越来越高，他认为企业应该趁着还在赚钱的时候，将成本投注在品质的改善上，而不是等到面临困境，才来寻求改善。于是在1996年开始推动六个西格玛，强调“从流程改造入手”的六个西格玛，使得通用一年获利增加7亿5千万美元，并大幅降低了成本，因此引起全球注意。
重要的问题不是组织是否实施，而是何时、以何种方式实施六西格玛经营战略。
三、如何实施六西格玛管理
六西格玛的具体实施方法是成立项目小组，由黑带或绿带担任项目经理，准备用2-4个月时间通过人员的培训和咨询师面对面地指导完成改善项目以获得最优化的效果。
目前，对六西格玛管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的“七步骤法”（Seven-Step Method）作为参考。“七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Select a problem and describe it clearly）把要改善的问题找出来，当目标锁定后便召集有关员工，成为改善的主力，并选出首领，作为改善责任人，跟着便制定时间表跟进。
2、研究现时生产方法（Study the Present System）收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（Identify Possible causes）集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brain storming）、控制图（Control chart）和鱼骨图（Cause and effect diagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Plan and implement a solution）再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果（Evaluate effects）通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardize any effective solutions）当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7，检讨成效并发展新目标（Reflect on process and develop future plans）当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
四、实施六西格玛管理的关键因素
1、高层领导的决心
企业的高层领导在决定推进六西格玛之前必须对六西格玛有一定的了解和必要的思想准备。因为任何改进活动的进行都不是一帆风顺的，尤其是六西格玛具有自上而下的特点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。
2、要有适当的激励机制
企业培养出合格的黑带需要很高成本，如果充分利用他们的知识和才能，可以为企业带来非常可观的效益，所以企业的人力资源部门应为他们合理地规划发展前景并制定激励机制。如果他们没有得到充分的重视或重用，使他们看不到希望，人才流失就会成为必然。
3、领导层的支持
在项目执行过程中，BB，GB们会遇到许多问题，比如缺少时间、缺少资金投入、缺少其他部门的配合、没有得到主管领导的充分支持、改善措施受到流程使用者的抵制而无法实施等。因此得到公司高层领导的支持是非常重要的。
4、变推动为拉动
根据目标管理方法，要求将公司的整体经营目标分解到各个部门，进而具体到每个人，以此作为绩效考核及晋升的依据。反过来说，每个人和每个部门的绩效指标都达到要求，公司的整体经营目标就能完成。
为了完成这些指标，往往就需要有科学的、开拓创新的方法，将流程合理化，以提高效率、降低成本。以这种变推动为拉动的方式，六西格玛的实施才能将被动执行变成积极主动的行为。
5、需要财务的支持和科学的财务评估
六西格玛活动的开展需要财务部门的大力支持。无论在项目的选择还是结束过程都需要财务方面对项目经济效果客观的评估。
6、避免形式主义或者仅仅使用六西格玛的一些工具
目前很多企业把六西格玛当作又一次的质量运动，但是由于对六西格玛理念和推进方法缺乏必要的认识，使得六西格玛活动成为质量部门的工作，针对局部的问题用六西格玛工具进行改善，结果发现效果远远不及当初想象中的那么好。
7、营造六西格玛氛围，无边界的合作，人人参与
“无边界”是GE公司的前任CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行六西格玛之前，GE的总裁们一直致力于打破障碍，但是效果仍没有使杰克·韦尔奇满意。而通过六西格玛的推行，加强了自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作。
任何变革都不会是一帆风顺的，因为常常会触及到个别人的利益，比如工作的舒适程度降低、工作量和难易度增加等。并且变革会逐渐打破部门间的壁垒，更多的横向联合使流程更趋于合理。提高人员的认识，营造六西格玛的氛围，强调改革的目的性变得更重要。
8、力求完美，容忍失败
你怎样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近六西格玛水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方法，但又太害怕随之而来的错误，他们将永远不会尝试。