PMBOK包含5大项目管理流程
包含（启动阶段、计划阶段、执行阶段、把控阶段、结束阶段），以下逐个跟大家分享。
一、启动阶段
此阶段需要项目经理对项目有基本了解，能够纵向对比其他竞争对手，清楚产品的优势所在。获得来着BOSS、直接领导认同，得到项目授权，以备开展项目。对于团队成员，能够激发团队的激情。
项目组成员必须充分参与项目定义阶段，包含：
Step1：明确项目目标和最终交付成果，项目计划及项目所遇问题，逐一与项目成员确认；
Step2：明确项目团队及个人任务、所遇问题解决方法、评估项目风险、明确所需资源配置；
Step3：确认沟通例会时间安排（如例会、周会、里程碑、总结等会议）；
Step4：完成项目后的团队及个人激励。
二、计划阶段
包含：制定项目战略、实施计划、项目进度、沟通管理、风险管理等一系列管理计划。
项目战略：
战略是完成一个项目的总的方法，有别于战术，战术是对付一个项目的细节和后勤的问题。
常用发现新战略方法为“头脑风暴”，就是团队每个成员都可以提供自己的想法，不需要评估，然后从中选择一个。
产生战略以后，如何对已有战略进行选择呢？以下有几种方法：
排列选择，为了选择最优的战略方案，我们需要对项目战略和技术策略进行排列顺序。
以下为“战略择优矩阵”：
将已有战略以二进制表示，纵横分布1-4战略方案，A方案优于B方案，则以“1”表示，反之用“0”表示。
上图表示“方案1”优于“方案2”，则在“方案1”的横向置于数字1，逊于“方案3”则置于数字0。
根据排列好的战略发现，“方案1”与“方案2”均得两分，但“项目1”在对比“项目2”的时候，更优。故排序为“项目1”为最优方案。
若诗团队决策，则单个票数相加得到最终结果，方法一致。
另外还有SWOT分析法
在选择最优项目战略时，进行SWOT与风险分析也是一个好方法。
S：Strength（优势）
T：Weakness（劣势）
O：Opportunity（机会）
T：Threat（威胁）
我们的优势是什么？我们怎么利用它？
我们的劣势是什么？我们怎么减少它的影响？
这个市场为我们提供了什么机会？我们怎么把握它？
什么威胁着我们成功？我们怎样有效对付威胁？
以下为常用SWOT分析表：
再此，我们需要分析威胁与风险时候可以接受。
我们在分析完风险后，还要考虑如何应对它，以下为四种应对风险的方法：
减轻：努力做某些事情来减少事件造成的危害；
避免：努力防止同样的事情发生；
转移：把风险转移到他人，保险就是风险转移。把工作转包给其他第三方做，也是一种风险转移；
接受：接受风险并且不采取任何特殊的行动去处理它。
当然，项目在进行的过程中会遇政治性问题，项目成员都有各自立场，都认为各自一方为“对的一方”。
在该情况下，我们需要针对性进行“力场分析”。
力场分析即：考虑所处环境可能导致项目失败或成功的力量因素，因为做一个决策总有赞成与反对两面。
以下为“力场分析图”
如果遇到以上情况，我们必须采取方法应对。
以下是对付反对力量的四种方法：
忽略它：若反对的力量所处位置对你构不成威胁，可以选择该方法。但如果低估了反对力量，最终将有所损失；
克服它：通过努力说服对方接受意见（最为常用）；
绕过它：所谓绕过，就是跳过当事人，直接与老板面对面谈话，但这种方式短期内也许奏效，长期会导致与团队成员滋生矛盾；
中和它：找到一种方法，取代原本方案，让对方的反对心理消失。
确认项目目标一致后，我们将进行详细工作分解：
从6a建立工作分解结构到6f建立成本曲线净值基准，分析详细工作内容。
敏捷式看板
项目进度
为了明晰项目进度，通常我们会使用绘制“项目进度表”甘特图、一页纸项目管理。
通过项目同特图或项目进度表，项目经理可以非常清晰看到当前项目阶段状态。
三、执行阶段
项目是如何出现问题的？常常是因为我们没有检查工作进度，比如说一个项目预计是一周完成，直到周五下午我们才发现该员工误工了。发现工作落后的同时，我们可以让他加班，周五按时结束，现在我们需要多付一天工资，让他来周六或周天再完成工作。所以，检查工作进度的频率与总的工作时间成正比。所以，计划一周完成的工作，我们必须每天检查进度，这是让每个成员检查自己的进度，并且告知是否偏离了目标。
对于执行中的把控我们有以下方法：
每日晨会：
团队成员需要了解自己以及其他成员都在做什么，议题有三。
1、昨天完成的工作，若未完成，评估时间；
2、更新当天要做工作；
3、遇到待解决问题，需要其他同事配合。
完毕后需要更新到想目标内，以备把控全局进度。
敏捷看板：
根据项目开发的各个阶段，给项目成员更新当前工作状态。
研发类一般包含：（计划、设计阶段、待开发、开发阶段、待测试、测试阶段、待发布、完成）
团队成员，根据工作内容及耗时更新便利贴内容。
以上可明确工作，职责内容。
四、把控阶段
导致项目进度落后和费用超支的其中主要原因之一，就是项目需求变更。
这种控制需要通过正式的项目变更批准程序进行。当成员要求进行变更时，需要对项目进度、费用、性能、然后咨询对方是否愿意接受该影响，如果能够接受，那就进入变更批准程序。
该程序必须得到相关干系人批准，而不是仅仅是提出者。通常情况，项目需求变更会影响（新的软／硬件推出市场的时间，严重将影响销售对于市场战略布局）。
五、结束阶段
项目结束阶段，需进行项目总结，大体细分为（状态总结、设计总结、过程总结）不同的用户包含：
状态总结：包含P、C、T和S目标是否达成，我们是否按照预定时间和预算，项目需求达成？质量达标？评估费用、工作状体、进度、范围的状态；
设计总结：对产品、设计、研发进行检查，是否满足产品需求，用户体验是否良好？我们的产品满足市场需求？
过程总结：报告项目过程及讨论需要改进的地方。
总结的好处
改进项目工作状态及项目管理状态；
确保项目工作质量对于进度费用不是处于次要地位；
及早发现问题以便能够及时处理；
查明其他项目（现在或将来）应用或不同方式管理的方法；
发起人随时了解项目情况（这也是确保最终交付能够满足发起人的需求）
重申项目组织，对项目团队成员收益和承诺。