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2018年1月26日，宋迎春（Today创始人）在Today 2018年度开放共建大会上宣布了Today成立以来第三次品牌战略升级，Today的slogan从2008年“绿色生活从今天开始”、2014年“生活梦想家”升级为2018年“鲜生活”。百晓生原声呈现宋迎春演讲全文。
我希望用一场年度总结以及新年度的开启去表达我们内心的一些想法，表达我们在过去一年的思考以及我们对接下来一年的战略或者战术。我想和大家走过2018年的每一天、每一分、每一秒。我们今天大会的主题是开放和共建，开放和共建将作为未来Today几年时间里最核心的主题，因为开放和共建让Today来到了今天的这里。感谢现场每一位在过去的九年中给予Today的所有支持。
Today的2017年
2017年我们在这个平台上已经有2750个商品、2373个同事、748位创业者、329盏灯、294位供应商以及两个投资机构、六位投资人，这些数据构成了今天这个现场，构成了Today在三各城市的一切，这个平台上是我们共同努力的结果。所以说这些数字的背后都代表着很多的力量，因为这些力量让Today变得不一样，甚至未来让行业会变得不一样，我相信这些数据也会让Today这个平台更加有温度、有意义、有价值。
2017年我们服务了5000万人次，7.3亿的营收，增长率是114%。这个数据的背后是我们所有人点点滴滴的智慧和汗水的结果。在过去三年我们每年都是以2—3倍的速度在增长，对于我个人而言、对于Today的总部而言我们每一天都面临着挑战，我们每天都要重新打破自己的边界，我们每一天都要重新迭代自己的认知。
回顾2017年Today的历程，Today确实有很多的问题，我希望2017年所有的不足、所有的问题能够成为我们2018年走向更大成功的台阶，成为我们未来3—5年最宝贵的经验。
Today的2018
2018年Today怎么走，这是今天的重点，2018年是非常值得期待的一年，当下的一年决定了Today未来三年甚至五年在中国便利店中的位置会如何。
我们可以看到在过去的2017年应该是中国便利店被提及率最高的一年，超过了过去10年甚至20年的总和。2017年以前没有人关注便利店，从2017年初便利蜂的出现让更多人看到这个行业，一直到后来的无人便利店，再到后来的无人货架，让中国便利店到了一个前所未有的关注点，站在了风口上。
2017年Today最大的成功是我们仍然是一步一个脚印，两耳不闻窗外事，深耕好武汉的每家门店，用心赋能长沙，用心让南宁稳健的成长。
2017年是非常不一样的一年，2017年阿里开始关注便利店，并且出现了天猫小店，京东要开出100万家便利店终端。我相信未来的三年中国的便利店会有非常大的变化，阿里2014、2015年进入苏宁和银泰，2017年开始进入大卖场，近期并购大润发，我也相信在未来的一到两年腾讯和阿里会开始更深入的、快速迭代的关注便利店。
所以未来这一年决定三年以后我们是否能够在这个行业有自己的位置，所以我想2018年是新零售的元年，在这一年我们在打好基础的同时能否重新定义Today？我们能否更好的去走向未来三年以后那一条闪耀的路？2018年我们将更全力以赴往前走，这一年注定是不平凡的一年，也会奠定未来三年的基础。
我们2018年从全新的Slogan开始，从我们2008年提出Today的绿色生活开始，到2014年的生活梦想家，到今天发布了新的Slogan，鲜生活将变成Today全新的传播的态度。
从2014年到今天Today一直没有变，我们的初心没有变，从绿色生活到今天的鲜生活，这就是Today的基因，创新、梦想、活力、纯真、生长、赋能、颠覆，这也是鲜生活，是Today人的鲜生活。我们希望在未来的日子把这份基因，把我们这份价值观不断传递下去。
鲜生活应该是这样的，服务就是我们的商品。马云说未来的企业都将变成服务型的企业，我们提供的服务是什么？不止是大家看到简单的商品，还有我们的态度。
未来我们一定要提供更多安心、美味、新鲜、质朴、天然、丰富、营养、高性价比当然还有好吃的食品，这是我们努力的方向。
在这个过程中我们希望能跟大家一起奋斗，愿你我一起鲜生活下去，鲜生活将更纯粹把我们所有的基因、我们想传播的服务和商品提炼出来。在2018年我们会拿出接近1000万的传播费用去传播我们的核心理念，也作为我们所有的言行举止的核心路径。
怎么样重新定义Today就是我下面要讲的核心内容。
首先是战略组织、KPI，我们2018年两大核心战略就是五新布局和单店极致。
在2016年11月份马云提出五新的时候，那个时候我一直在理解五新是什么，五新跟Today有什么关系，跟便利店行业有什么关系，五新会让Today变化成什么样一家企业，或者变化成什么样的行业。
在过去的一年多时间我一直在拼命的学习新的思想。Today在2017年通过B轮融资，核心的出发点是希望拿到更多的资金之后可以去布局我们的五新，让Today变成一家不一样的公司，更好的去赋能门店。
第二个观点词是单店极致，我们在2017年对每一家单店的关注不够，我们更多的是关注城市、商圈、老店、新店，我们未来所有的出发点是以一家门店出发去重新定义我们所有的标准、所有的赋能的方式方法。
在讲五新之前，首先定义一下什么是新零售。新零售就是以消费者体验为中心用数据驱动的泛零售。
我们在过去的便利店那么多年的历史上，我们只是一个简单的ERP系统，我们不能很好地关注到每一个消费者的体验如何，只有通过底层的技术和大数据的积累，才有可能更好的去赋能我们的新零售，去实现我们的新零售。新零售也是对人货场的重构，过去是人找货，未来我们希望是货找人。
新技术，Today围绕信息流、物流、资金流、商流去重新构建我们的整个技术平台。我们首先通过大数据去赋能其他的三部分，Today的零售云未来将变成一个全新的自主研发的零售云平台。Today的物流将重新定义，未来便利店店仓一体化。整个中台的价值就是怎么样更好的链接前后台。
这是我们整个新技术的架构。首先是底层的后台，重点是跟阿里云去合作，阿里云提供我们计算的基础，同时我们也布了自己的私有云，对核心的数据将存在自己的私有云上。
通过整个后台的基础设施更好的去把中台搭建起来。我们中台有一个非常好听的名字，就是Eywa平台，我相信大家都有看过《阿凡达》，Eywa在《阿凡达》中是整个星球网络的神经中枢，链接所有的生物维持自然的平台，这是我们的中台的名字，也代表着我们背后的思想，整个中台我们未来会全部自主开发。
我记得是2010年我们就找到了当时全中国最好的系统，但是到今天过去传统的系统已经不能支撑我们未来的业务模型了，特别是今天中国处在这样一个时代，作为Today这样一个整个中台的核心就像一个插线板一样，我们想链接一些新的业务，比如说新的支付，比如说未来新的业务模式，包括未来的会员系统、营销工具，如果没有整个中台的支撑我们无法去满足我们想要的这些技术的赋能。
前台的部分，未来我们更多的链接行业最专业的一些现代企业，比如说我们现在跟神策以及从百度出来的一些做深度学习研究的对新零售有赋能的企业合作，更好的链接我们前台所有的技术。
新能源部分，新能源就是数据，支付即是数据，截至到昨天移动支付已经占了我们整个支付的81.6%。随着支付技术的发展，数据即是新能源，数据就是未来的“石油”，数据是每个企业必须要有的，我们非常幸运我们今天已经到了这样一个81%的用户数据都可以沉淀的时代。因为移动支付在过去的一年，我们为地球村减少排碳149吨，因为制动支付我们节省人效1379天，我相信接下来随着支付更多的场景化也会更好的提高门店的销售效率。
这是整个大数据的架构，大数据部门也跟我们数据起了一个名字叫火种源，大家都看过《变形金刚》，它是变形金刚的来源和归属地，它可以提供所有的能源。整个大数据部门我们将重新定义，没有这样一个部门是挖不出来这些数据的价值的。
所以首先我们通过过去基础数据——内部和外部数据的挖掘更好的把它沉淀在里面，通过数据的计算和分析我们让平台上每个人的指标数据可视化，再通过深度的分析最终呈现成一个模型，更好的赋能商品分析、运营分析以及营销推广和市场决策，最后希望建成深度学习智慧的模型，更好的赋能每个业务。
未来通过数据去分析每个商圈门店的流量变化，判断这家店未来三个月、半年的业绩，这就是火种源为大家带来的价值。
新制造，我在创业之前在蒙牛工作，我非常理解，过去很多快消品公司只是通过大趋势的判断去研发生产商品，然后生产制造，通过分销商、批发商、零售商，经过广告营销到消费者手里。
未来的时代应该是以消费者的数据结果去牵引所有的生产制造企业，重新定义产品应该是什么样子。
比如未来我们通过数据的沉淀去赋能我们的新制造，我们的鲜食未来会通过重新的梳理去告诉我们的鲜食工厂，不同的地区什么样的辣度最受欢迎。
还有很重要的物流，我们2018年会实现一日三配，也会实现当日配。我们会让每一家店的数据都实时在线，每一车辆在哪里，接下来多少长时间会到你的门店这些都可以在平台上获取，包括每一个仓都会联动起来。
在2018年我们将会建九大配送中心，包括200多台车去服务好每一家门店。最重要的是通过新物流希望更好的让每家门店的缺货率得到改变，比如三年前我们的缺货率是8%，2018年4%—5%，我们未来希望能降到2%。
新金融，我们在过去的一年也赋能了很多的加盟商，通过我们的链接更多的银行，给大家创业资金，让更多的未来之星去实现他们的梦想。在过去如果没有Today这个连接器的话，银行是不可能给你赋能的。在未来我们会有2—3亿的现金赋能加盟商开第二家店、第三家店，而且费用非常低。
同时我们会尝试在2018年年终链接我们的供应商，给大家更多的资金把你的企业做得更好、更大，同时我们2018年会尝试链接更多的新金融公司，让我们的消费者可以信用支付，真正的实现拿了就走，不需要给钱，当然之后你要还。
人货场重构
这个部分是最重要的，就是人货场重构，我们怎么去重构我们的人货场。
首先人，我们知道人是一切的根本，人是我们所有的一切，不管是消费者还是总部，我们要用新技术和大数据赋能人，Today的平台上最核心的四类群体，消费者、供应商、总部人、门店人。
最核心的是消费者重构（无限逼近消费者内心需求）。
全息画像：通过每次消费的数据沉淀，刻画每个消费者的全息画像。
千人千面：全息画像的数据运营，对每个人提供不同的产品和服务。
精准营销：实现90%群体的点对点营销，对不同的群体实施不同的营销方式，针对每个个体的性格和需求进行个性化的精准营销。
即刻支付：让在TODAY的每一部手机都是一个收银台，店员可以拿手机扫码顾客的商品，顾客也可以自行扫码结账，甚至在办公区域的店里，顾客在未到店以前先行下单购物支付，到店取货既走，极大节省早上的宝贵时间。
总部人
数据可视：在办公室通过手机或者电脑看到自动化生成的销售数据。
数字经营：通过对数据不同纬度的分析挖掘，发现优势和问题。
智能岗位：以数字驱动每个岗位的迭代，驱动门店管理，重新定义新的指标。
深度学习：系统通过每次管理者对于新出现问题的解决方案的选择，进一步学习和沉淀，让每个总部的人都拥有一个智能的有AI的助理。
供应商
用户在线：让每个供应商可以看到自己80%—90%的用户是谁，用户每月的消费频次以及消费频次背后的原因。
渠道在线：让供应商看到每家门店，不同开业时间的门店，不同地区、不同类型的门店等，供应商了解自己的产品出现的商圈。
商品在线：让每一个供应商看到商品在不同周期的变化，比如日变化，周变化及年变化等。
营销在线：我们会沉淀一个营销策略库，让供应商可以在自己的后台去选择、切换门店的营销方式，而不用跟商品部进行长时间的协商，同时会帮助供应商分析每个营销策略在不同商圈、不同门店、不同季节等环境下的营销效果。
结算在线：未来各种结算也会在线化。
门店人
数字考评：每个人工作的所有痕迹都会留在数据上。
智能岗位：数据背后的目的是能够去重新思考每个岗位，让这个岗位变得更加智能而不是凭感觉。
效率优化：每家门店大概6位工作人员，大概每天会有6×8是48个小时，一天48小时到底在做什么，我们会把每十分钟、一个小时分解出来进行重新的梳理和优化，让同样的时间产生更大的价值，而不是重复做一些过去做的事情。
找对人，做对事：通过数据的沉淀、人的重构，最终去找对人，只有找对人才能做对事，如果人找错了事情不可能做正确。
我们在不断的重新梳理不同的时期，不同类型的门店，到底需要什么样的店员、什么样的班长、什么样的店长。
未来智能店长的一天应该是这样的，他每一个时间段都会拿到他应该得到的决策数据，会知道他接下来半个小时、一个小时应该怎么做，有什么结果，而不是凭个人的经验积累、主观能动性去工作，所以未来每个门店都是智能的门店、智慧的门店。
下面说说货，货就是我们的商品，我一直说货是我们做便利店、做零售所有的灵魂和基础。
未来智能店长的一天应该是这样的，他每一个时间段都会拿到他应该得到的决策数据，会知道他接下来半个小时、一个小时应该怎么做，有什么结果，而不是凭个人的经验积累、主观能动性去工作，所以未来每个门店都是智能的门店、智慧的门店。
下面说说货，货就是我们的商品，我一直说货是我们做便利店、做零售所有的灵魂和基础。
未来我们会通过运营部门、开发部门，包括外部的大数据，比如百度和阿里的口碑数据、大众点评、美团的数据去重新定义这些门店，未来每家店都是千店千面的，一定是进化才能满足当下这一刻消费者的需求，才能更好的提供消费体验。
我们重新梳理了我们的组织，首先成立了市场部，我们希望通过市场部利用外部的大数据资源可以发现每个城市未来的需求，然后给到商品招商部，就是原来的商品部，商品部我们希望变成商品招商服务部，不是过去的采购。在消费者没有意识到他有需求的时候，我们能够去全球找、全球买，从各个角度把它挖掘出来。我们也希望第一时间洞察到整个当下的热点的商品，这个商品应该是在什么门店出现，应该出现多久时间然后就下架。市场部和商品招商部将重新定义Today的商品，我们希望可以走到消费者的前面。
这部分的内容我们会分到三个城市去，南宁、武汉、长沙完全不一样。
首先是鲜生活，鲜生活一定是鲜食当道。我们希望通过2018年鲜食的重构让武汉的鲜食占比达到45%，长沙是40%，南宁是37%，为了这样的目标我们在过去两年不断的努力。
因为鲜食的背后一定是高频，高差异化，高毛利，高复购。Today或者便利店这个行业某种意义上将是一个连锁餐饮，比如在武汉，会融合或者颠覆热干面这个行业。我们为什么在2014年就投资建了一家鲜食工厂，因为我们知道那个就是未来，那个时候在中国没有任何一家便利店企业有自己的鲜食工厂。
我们非常开心通过过去两年的努力，今天上午我们重新引进了鲜食工厂更专业、更有技术的股东，我们接下来将重新升级武汉的鲜食工厂，让每个商品变得更加的好吃、安全、丰富、新鲜、高性价比。我们现在已经开始筹建长沙的鲜食工厂了，我们2018年南宁的鲜食工厂也会出现。
我们为此专门成立了鲜食推广的团队，未来我们的运营部门会分为两块，60%—70%是原有的工作，还有30%—40%会推动整个门店鲜食销售，也许每个门店有一到两名店员就是专门负责鲜食。
从对于鲜食这个品类的理解到所有的产品知识，怎么去营销、怎么推广，给什么样的用户群体，我们希望有一个全新的团队帮助每家门店把鲜食这个品类提高到一定的占比。哪怕是社区店，我们也重新思考社区店的鲜食怎么样达到35%—40%。今天Today整体的鲜食占比已经达到了33%左右了，当然不同的门店有不同的占比，但是不论你是哪家门店必须要把这个品类做下去。
人生百味不如家乡味，便利店的餐饮一定要本地化，这个城市所需要的商品鲜食一定是这个城市的人从小到大吃到的味道。所以我们在每个城市未来的鲜食工厂、每个城市的研发团队都不一样，当然除了鲜食工厂之外我们也在链接每个城市不同的餐饮，比如去年我们在武汉链接了本土的巴厘龙虾，就非常成功。我们接下来也会链接更多的本地化的餐饮，更好的进行商品升级，把我们过去想吃到的味道，在Today也可以吃得到。
2018年我们也会出现鲜生活的体验店，就是以鲜食为主的体验店。未来我们门店的便当我们希望20%的门店是现场化的。我们也会跟仟吉一起打造现场的烘焙，让更多的消费者体验到鲜烘焙的产品。今天我们会推出Today的鲜咖啡，我们会找20—30家门店进行测试和推广，在2019年咖啡将作为整个Today最重要的品类去打造，未来便利店将成为最大的咖啡连锁。在台湾711一年会卖出5亿杯咖啡，咖啡会上瘾，你每天要来一杯。而且我们希望提供的是星巴克品质的但是只是它一半价格的咖啡，通过咖啡带动其他甜品的销售。
台账目前我们希望未来可以日刷新、周汰换。未来的台账是可视化的，就像右边的图一样，每一天、每一刻你可以看到这一层货架上的商品动销如何，今天的商品应该如何陈列，哪些商品应该汰换。过去我们有些商品是一个月或者半个月汰换一次，甚至有些小的品类三个月汰换一次，当下我们通过技术的赋能、通过对于台帐重新的定义，我们希望可以让门店每一组货架、每一层的商品都能够重新的不断的刷新，去指导大家。
商品也希望做到周迭代、月刷新，比如最近我们鲜食在不断刷新食材，同时推出新概念的商品，比如我们的圣诞节限定商品等等，我们会不断的刷新我们的产品。
货的部分我们也链接了更多的商品合伙人，比如关东煮链接了大乔先生，他在日本研究了20年的关东煮，他在去年成为了我们的商品合伙人，我们请他帮我们重新研发和定义我们的关东煮，我们前一段时间通过汤底的升级和更新关东煮的业绩增长了20%。
下面我们会出现更多的商品。我们的商品也链接了新锐盟团队，就是过去屈臣氏的自有商品团队。他们从屈臣氏2%的自有商品的占比做到了今天的35%，在屈臣氏自有商品SQC的数量只占了10%，销售占比是35%，但是利润贡献了45%。通过跟这些团队的合作，会出现Today的纸巾、纸杯、美妆、用品，甚至Today的一些护肤品。
下面讲场的部分，场就是渠道、载体，场未来不止是门店还有很多。
今天我们仍然还是想非常踏实的把现在的场做得更加的极致。极致的场应该是新鲜的，一定是看得到的新鲜；这个场是愉悦的，像家的感觉一样，你每天到这里是开心的，是有温度的；然后这个场一定是便捷的，所看即所得；这个场也是不断创新的，希望可以给消费者惊喜，可以帮消费者订制更多他需要的商品。
下周一face+的创始人也会来到Today，我们希望未来通过人脸识别能够知道这个用户是谁，应该给他什么样的商品，他有几张优惠券，他应该会用哪一张优惠券，他的积分是多少，他过去一周来的频次是什么样的，过去一周他的排名或者级别是什么样的，我们将重新定义这个场，从而给消费者更多的惊喜。
当然还有经营流程的管理，在过去我们成立了营销支持部，聘请了非常专业的一位职业经理人，他们整个团队已经有二三十人。我们希望重新去定义每家门店的运营的SOP，重新帮助大家认知这个场到底是怎么样去运营的。只有不断的把场运营好，让消费者有体验的升级，才有可能带来更多的交互，进行更多次的服务。
过去的一年多我一直在说我们新开店有很大的问题。新店应该有更好的体验，从消费者进来的那一刻他应该享受到Today的标准化服务，不能因为新店就可以原谅你的服务不好。
所以接下来我们会成立冲锋队帮助每一家门店通过8周的时间帮助他们运营。我们希望能给每家门店从第一位用户到第一千位用户提供标准化的服务，从而提高这个门店之后顾客的到店的频次。
同时我们也有海豹突击队，发现有问题的门店，然后将门店重新进行梳理，这里面一定是精英中的精英。冲锋队是我们未来运营的人才库，很多的督导、运营经理、区域经理，甚至未来的城市经理、城市合伙人，都会从这个团队中去选拔，包括接下来的管培生，我们商学院赋能的未来创业者，都会从冲锋队产生。
对于门店的生意、对门店的业绩、对每个门店的敏感度一定是非常极致，才有可能未来成为一家店的合伙人、一个区域的管理者，所以通过冲锋队我们将重新梳理每一家门店。
数字驱动：智慧门店、数字营销；
时段，周几，一周，节庆，一年四季，五十二周，商圈，店龄，温度，天气
最终我们希望这个场一定是智慧的门店、数字的门店，这是过去我们想做到，但是一直没有做到的。
未来通过数据之后的技术驱动，让一家店变得更加的智慧，让每个部门变得智慧，一年四季52周，不同的商圈，不同天气等等会带来不同的销售业绩，门店需要做哪些改变和准备都将会呈现。
未来我们的门店将是实时变化的，针对它不同的状态应该给予不同的支持，实施不同的营销策略。
比如说事件营销，我希望未来在这种天气下，不是靠市场部，也不是靠我，也不是靠商品部，门店自己就可以知道由于雨雪天气应该做什么样的变化，日商会下降多少，应该备货多少，应该主动推广哪种商品，每个时段排班发生什么改变等等，并且把这些促销的计划、调整的信息第一时间给到门店，然后让他们去执行和落地。
只有这样思考才能把每个环节做到更加的极致，我们希望每个场是联动的，每个场随着不同外部环境的变化可以进行生长和进化。
以上是我们的战略部分，有了这样一个战略，还需要有组织，如果没有这样的组织部不可能实现这样的战略目标。
首先我们的大数据，我们在过去的三个月不断的梳理整个技术中心的团队，2018年整个技术团队会达到200人左右，5100万人工成本，占总部总人工成本的51%左右，很多人说我们太激进了，一个做便利店的企业要投入这么多找这么多技术人员干嘛？那是因为通过我们不断的对五新、对于新技术和新能源、新制造各个方面的理解之后，下定了决心，我们要变成一家以技术为驱动的企业和公司。
如果说不能做到这样的转型，也许在未来三年Today会掉队。就像大润发的总经理说：他们干掉了所有的对手，但是最后输给了时代。我们不想输给时代，所以2018年我们会重新定义自己。我们的技术团队到今天已经接近80人左右了，虽然Today过去没有技术的沉淀，但是我们一直有这样的基因，我们很重视技术，我们一起去共建。
当然我们公司的组织也进行了全面的升级。2018年Today的总部人数会达到513人，分公司人数会达到247人，整个公司会有760人去帮助每家门店、赋能每家门店，以及实现我们以上的战略。
我们2017年9月份开始启动预算，在过去4个月不断的定义每个人、每个岗位，通过不断的探讨、不断的迭代、不断的更新制定出了这样一个组织架构。对于Today2018年而言是一个全新的组织，我们有过去的业务团队，有新加入的技术团队，这两个部分怎么去融合是我们接下来很大的挑战。
我们在不断的去帮助大家去理解Today、理解行业。我们可以看到很多组织在不断的变化，这些人都是大家的资源，都是大家去实现每家门店目标的基石。
单店极致
组织整体的KPI是什么样子的？当然就是单店的极致我。
希望接下来每一家门店在营销支持部和运营部的帮助下，把你们一年四季、十二个月、52周的目标全部做出来，如果你没有清晰的每周的目标的话，你根本就无法实现年度的目标。
我们希望平均一年达到33%左右的增长，300万的销量增长到400万。毛利率我们希望帮助大家平均增长三个点左右，三个点背后是三个点的净利润。最终我们希望帮助大家去增加40万的净利润，去年你的毛利率也许是30%，是90万，今年的33%会达到132万，会增加42万，相当于增加210%的净利润。这个数据一点不夸张，如果回顾Today过去利润的增长，每年都是在200%左右。
所以我们极致是这样的概念，最终落到每一家门店的业绩、盈利，我们所有的行动、所有的指标、每一天、每一分、每一秒的时间都会落到这个点上。
这个数据也许很多人说比较有挑战，我们希望2018年Today的平均武汉门店销售额达到500万，但是你要知道日本有6万家便利店，平均每一家每一年的销售是1000万吗；711在日的2万家店，每一家的平均年营业额是1380万。
所以大家一定要有一个认知，我相信通过三年到五年的时间，中国的便利店叫Today，可以每一家门店就成为一家微小企业，一年突破一千万的销售。这是所有人共同去努力的目标，我们一定可以做到，无非就是不断的去把门店运营做到极致，商品做到极致，然后通过更多的技术、更多的大数据驱动大家，去帮助大家。
春生、夏长、秋收、冬藏，这是我们2018年四季的节奏。这个春季我们希望，通过和团队的融合，通过和外部所有供应商的融合，通过和每个城市的融合，通过和每一个门店、每一个加盟商的融合，奠定好技术，我们在夏天重新的生长，让每一家门店、每一个商品、每一个部门在秋天到来的时候能够收获。冬天再次夯实我们的基础，可能没有很高的增长，但可以有更好的沉淀，为新的2019年准备。这就是一年四季Today的节奏，就像跑马拉松一样我们每个人要有自己的节奏，我也希望每一个门店、每一个人都可以找到自己的规律。
2018年Today要进化成一家新零售科技公司。我相信这个过程一定是非常痛苦、非常有挑战的，但是如果Today不进化成一家新零售科技公司是没有未来的，在三年以后是没有机会的。
所以说对于三年的战略布局，2018年是开局之年，我也将去付出所有的时间和精力去做这样的转型和进化。Today一定要像阿里巴巴和腾讯那样不断的进化。
看十年，布三年，做一年
十年也许很长，回头一看，Today 2018年已经10岁了，十年的时间我们也许有很长时间都在走弯路，但也让自己更加成熟。在十年的时间节点上Today也将更加成熟的继续前行，我们把加盟合伙人变成了加盟商，把家人变成了同事，把盟友变成了供应商，这背后是我们在重新理解自身、理解我们在生态上的关系。
未来的十年是什么样子？这张图是711的创始人分享给我的。在过去的十年为什么中国没有出现便利店的井喷，为什么过去十年没有出现非常好便利店企业？当然除了Today以外。这张图能给我们部分答案。
我们可以看到，Mall和大卖场，对于下面的要求并没有那么多，但对于便利店而言上面只有100平米，但是下面是整个冰山，也就是说下面的产业链是非常长的，这就限制了过去三年到五年中国的便利店发展。所以首先我希望每个人带着一份敬畏之心去重新理解便利店、认知便利店。
最近我一直跟我们高管说认知能力是这个时代最核心的能力，如果一件事情认知出现问题就不会有好的结果。我一直强调，在便利店行业，看不到的背后的整个供应链才是真正的竞争力。
我们可以对比，在十年前，阿里那个时候的市值只有200亿美金，腾讯只有120亿美金，到昨天阿里刚刚突破了五千亿，成为全球第七家突破五千亿的公司，加上蚂蚁金服还不止这么多，腾讯已经超过5500亿美金。10年前没有任何人可以想到这两个企业会进化成今天这个样子，所以十年非常宝贵，非常有价值，希望每个人去珍惜，去看到未来十年自己的方向是什么，一定要看到可能性。
所以我非常期待十年后的我们是什么样子。我想象不到它的样子，但是我相信，十年后的Today已经在中国很多城市点亮了更多盏灯，这个平台上不止今天的1700人，可能是17万人，甚至更多人。十年后我们的梦想是Today有10万家店、10万盏灯，我们希望把武汉建成中国乃至世界的便利店之都，十年后我们希望每天可以服务一亿人次的消费者。畅想当然是美好的，也会有更多的挑战，但是更多的是期待，是兴奋。
布三年，我们要从过去的传统公司变成一个新零售的科技公司。在2017年的便利店大会上我讲了，过去的便利店以三大日资为首的，我理解他们就是诺基亚，他们是上一个时代的产品，但是到今天这个时代便利店行业必须进化成一个苹果了。
新式便利店是一个生态，是一个平台，它是每天在生长，每天在迭代，每天都需要重新更新软件。所以我们希望用三年的时间去重新定义我们自己，重新定义行业。三年的布局就是Today三年后的样子和方向，我们希望它变成一个生态、一个平台、一个产业链。
做一年，这一年就是单店极致、五新布局以及规模效益。我一直没有讲到2018年我们要开多少家店、要达到什么规模，因为我们所有的前提是要把每家门店做到极致以及完成五新布局，我们才可能再去考虑规模。
当然2018年我们希望整个组织能够支撑到800至1000家门店，保守预计Today 2018年的营收会突破20亿。因为有了规模才有吨位，有了吨位才有地位。我们既要把每个店做好，又要发展规模，如果Today在过去没有快速的增长不会有今天的样子，不会有B轮融资，不会有接下来的未来，所以质和量必须同步往前走。
看十年、布三年、做一年，希望我们每个人也能够去规划一下你的十年、你的三年、你的一年，只有方向正确了，你今天当下这一刻的努力才可能是有价值的，如果说方向是错误的，你所有的努力也许是南辕北辙。
刚刚讲到了认知，认知将变成Today的新的核心竞争能力，我们要认知到未来三年Today会变成什么样子，行业会变成什么样子。我们每个人也要认知到未来三年需要做什么样的变革，需要做什么样的计划，你需要让自己变成什么样子，才有可能在未来的三年乃至十年实现你想要的梦想。
最后这句话送给大家。很多人会想：Today是多么幸运，在中国便利店历史上第一个拿到融资；我本人很幸运，从最早蒙牛的业务员两年以后变成一个区域经理，到九年前遇到便利店这个行业，从一无所有到今天站在这里。很多人问我为什么，这八个字是我所有的答案——“简单相信、傻傻坚持”。对于我个人而言便利店就是我的信仰，便利店那盏灯、便利店那个火种就是我的全部所有。
我希望每个人找到自己的那份信仰，只有你有了信仰才有热爱，有了热爱才有可能性，有了热爱才有可能去傻傻坚持，在任何时候想到的是这个行业、这个企业、每一个人、每一盏灯、每一个消费者，相信你们每个人的十年、三年也会不一样。
最后，每一盏灯都有温暖城市的梦想，谢谢大家。
©以上内容由百晓生（BaiXiaoSheng.Net）采编
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