[001]21世纪什么最贵？人才！

原文来源：Meyers M C, Woerkom M V. The influence of underlying philosophies on talent management: Theory, implications for practice, and research agenda[J]. Journal of World Business, 2014, 49(2):192-203.

在动态且复杂的市场环境下，对世界范围内的所有企业而言，人才的有效管理（人才管理talent management）已成为其能否获取持续竞争优势的源头之一。

什么是人才？如何有效管理人才？Meyers和van Woerkom（2014）在《Journal of World Business》从稀缺性和可塑性两个维度梳理“人才”概念、形成了四种对于人才的管理哲学，针对不同人才管理哲学提出了人才管理实践建议、未来机遇与所面临的挑战，并对未来人才管理研究进行展望。

所谓人才管理，是通过一系列人力资源管理活动的系统运用与实施以吸引、识别、开发和留任被视为人才的个体。所以，人才管理的对象是“人才”，手段是HRM实践活动的整合与实施，目的是吸引、识别、开发并留任人才。

那么，为有效管理人才，第一步也是最重要的一步在于知晓谁是人才。

目前，有关如何界定人才主要存在以下两个争议：

1.稀缺 vs 普遍：部分学者认为人才是稀缺的，只有少数员工具有特殊才能；其他学者认为所有员工都具有特殊才能，并可在组织范畴内具有应用价值；

2.稳定 vs 可塑：部分学者认为人才是那些具有天生才能的人，这些才能稳定且持久；其他学者认为人才是那些具有后天获取才干的人，这些才干可以（必须）通过后天开发获得。

根据稀缺性和可塑性，作者认为存在四种不同的人才管理哲学：

人才是稀缺/稳定的

定义：此时，人才是指那些**天生**擅长特定工作的人。此时，员工被分为两类：一类少部分具有特定才能的员工（A类员工、绩优者和明星员工），另一部分是大多数并不具备特定才能的员工。谷歌通过绩效分析将自己员工分为A、B、C三类，并认为A类员工不能够超过整体劳动力的20%，将其称之为创意天才（creative talent）。这类员工通常是特定才智、人格和动机的组合体。才智、人格通常被视为难以塑造和习得的，A、B和C类员工之间的差异是不可改变的。因此，对特定员工而言，其要么具备某项才敢，要么不具备。

人才管理实践：认为人才是稀缺且稳定的管理者倾向于通过赢得人才争夺战来获取竞争优势。以资源基础论为框架分析，因人才是稀缺的，招聘、选拔和留任更多人才，意味着企业所用的资源是稀缺、难以模仿且无可替代的，从而使组织具有获取竞争优势的潜能。因此，为吸引和留任人才，企业应好好经营自身的雇主品牌。为有效识别人才，企业通常采用一般认知能力测试、结构或非结构化访谈、教育/学术背景核查、工作经验、课外活动等进行外部招聘和选拔。而在内部招聘和晋升实践中，常常依赖于绩效评估作为主要指标。此外，因人才是稀缺的，为了留住人才，企业对于员工承诺格外关注，试图与员工建立稳定且长期的关系。

机遇：通过识别关键绩效者或关键战略职位，企业可以通过优化资源配置以实现利润最大化。换言之，聚焦关键人员与职位实施差异化管理活动。

挑战：

其一，人才难以识别。首先，绩效评估并不精准，因绩优者很可能对特定工作更为熟悉而非天才；其次，智力测试并不能评估认知能力的所有维度，且常常因文化差异具有偏差；最后，智力等被认为是不具可塑性的因素实际会因环境和学习而改变。

其二，人才争夺战进入恶性循环，人才为企业所带来的利润和绩效逐渐被人才获取成本所抵消。

其三，差异化人才结构会消弱非人才类别员工的动机，离开B类员工的稳定绩效输出会降低组织效能和效率。

人才是稀缺/可塑的

定义：人才是一种需经培育才能获取的潜能，而非全或无的天赋。具体而言，人才是一种潜能，是一种超过其现在状态的可能性，这种潜能和可能性只体现在少数员工身上。

人才管理实践：因人才是一种有待开发的潜能，所以对企业而言，既要正确识别具有潜能的员工还要采取有效实践活动去激发员工潜能。Derr等（1988）识别了多数企业所采用的三阶段管理模式，识别那些处于职业生涯初期、具有高潜能的员工（区分阶段），随后通过分配特殊任务、广泛正式培训与在职培训等挖掘其潜在能力（转化阶段）以使其具备承担命定特殊组织角色的能力（融入阶段）。在识别潜能方面，Silzer和Church（2009）开发了三维潜能模型，第一个维度是稳定的认知和个性因素，如一般认知能力general cognitive ability、概念性或战略性思维conceptual or strategic thinking、复杂处理能力dealing with complexity、社交能力sociability、主导能力dominance、情感稳定性emotional stability和恢复力resilience；第二个维度是影响员工未来成长的发展的因素，如适应力adaptability、学习导向learning orientation和职业抱负career ambition；第三维度是有助于特殊职业路径所需最终技术的初期指标。而后通过培训和开发过程提升员工特定职业技能，个体潜能和环境因素的最优匹配所形成的交互协同效应导致特定技能的技能的级数增长。

机遇：只为具有潜能的员工提供培训机会。培训针对最具前途员工的初始能力设计，因而对于这些员工能力的促进提升效应最大。

挑战：其一，无论潜力如何，被认为具有高潜能就足以激发员工绩效提升。其二，潜能识别仍需要进一步探索。首先，是否存在三维潜能（基础维度、发展维度和职业维度）的最优组合以及这种最优组合在功能、产业、性别和种族方面所有差异尚未知。其次，鉴于环境的动态性，未来人才需求是难以预测的，所以发展维度的相关因素更为重要，然而，发展维度的衡量是最为困难的。其三，具有稀缺才干的员工不仅可由市场获取，也可在组织内部培育。通过培训和开发实践可将潜能从特定领域转移至其他领域，即能力转移。换言之，如果职位间基本需求是相似的，特定职位的员工可花费较少时间和精力培训为另一职位的候选者。

人才是普遍/稳定的

定义：员工和组织繁荣可通过专注于内嵌于每个员工的正向特质或才干。即，人才被认为是普遍的，每人都拥有特定正向特质。特别来讲，拥有让人觉得开心的能力或让人因美好事物觉得感激的能力的员工也是一种人才，纵使这种才干对个体和集体绩效的影响并不直接。这种人才界定常见于积极心理学领域，将人才理解为那些天生具有的态度和行为，这些态度和行为可驱动、激励和提升员工。

人才管理实践：因人才是普遍且稳定的，人才管理面临以下三个问题：识别个体所具有的才干、激励才干的使用和升华、使员工才干与任务需求相匹配。对大多员工而言，并不知晓自身能力和特质，人才管理必须协助他们发现和识别自身优势，可利用如Strengths(Rath,2007)、the value in action inventory of strengths（VIA-IS, Peterson和Seligman,2004)或StandOut(Buckingham,2011)等调查问卷。职业兴趣，代指对特定工作活动和环境喜好倾向的特质，是工作绩效的强预测指标。进一步，因员工具有不同才能，将才干互补的员工组成团队能够形成一种完备的才能配置

机遇：以此人才理念为基础的人才管理系统能够使员工感受到支持和被认可 、能够提升员工福祉、增强员工承诺并提升员工留任率。就员工工作而言，广泛且稳定的人才理念有助于激励员工更好完成自身工作、降低枯竭和倦怠可能性。就团队工作而言，更好的完成团队任务、增强团队凝聚力。

挑战：当认为人才是天生且难以习得时，容易形成固定思维模式。此时，一旦员工执行任务失败，会归因为不具备完成任务所需特质和能力，从而不愿再面对类似任务和挑战。此外，是否吸引和留任了“对的人”需要进一步解答。虽然人才是普遍的，当特定才能是需要被识别和聚集于组织内部的。-人才是普遍/可塑的

定义：对固定思维模式相对应，人才是普遍且可塑的人才理念契合发展思维模式，即认为所有人都具有适应、改变和成长的潜能。换言之，每个个体不仅仅有改变、适应和成长的潜能，还有相对应的需求。人才是个体实现卓越的潜能可通过增强意识、可获性和努力程度实现。所有都有成为各个领域专业人士的潜能，即专业是习得的，而非天生的。

人才管理实践：类似于德鲁克所称的“知识型员工”，认为应该激活个体，让员工自我管理，激发组织内部所有个体为实现自我潜力而努力并提供相应机会。首先，人才必须被允许利用和发展自我潜能，HR和人才管理实践为其分配延展性任务、指导、建立人际关系网、个体发展计划和反馈与反思等。其次，教导人才如何有效利用自身才干，如理解自身才能并知晓如何与其它成员互动、了解特定情景下何种才干是适宜的、有能力调整自身才干去适应环境等。在此，通过培训获得特定才能，如刻意练习（1000小时理论）、试错学习、在职培训等。

机遇：此种人才理念能够创造一种发展型思维环境；研究显示，在脑中将自己想成具有创造力的人能够有效提升个体创造力。形成皮格马利翁效应，研究显示，积极领导期待与下属绩效正向关联。集体的发展型思维模式能够有效预防未来的人才短缺，员工的自发学习能够抵消未来人力需求难以预测所带来的危害。

挑战：为所有人提供给必要培训需耗费大量时间、金钱和精力。刻意训练和技能习得过程是困难且无乐趣的。

思考

首先，人才在稀缺性和可塑性上应该一个连续体，即稀缺和普遍、可塑和稳定这两个维度应该是连续的，而非相对独立的分类。因此，对于特定KSAOs应分别讨论。如一般认知能力，一般认为其在成人后是难以改变的。当在普遍人群中，大多数人的一般认知能力相差无几，符合正态分布状态。而卓越领导才能，是稀缺的，当可以通过后天的培训改造和习得的。在对不同人才进行管理时，应该采用不同的管理实践活动，即混合型人才管理系统（hybrid talent management system）。

第二，无论是人才管理系统亦或是HRM系统，有关企业高层管理人员的人才理念和哲学对于企业所实施的具体实践活动的影响作用，尚未获得应得的关注。现有人力资源研究多集中于高绩效、高承诺等进行研究，并未关注企业家、创业者自身哲学和管理理念的影响。

第三，不同文化环境下对于人才的理解和界定也不尽相同，以美国为代表的西方文化多认为人定胜天，美国梦也多以此为主题，而中国文化下，则多强调尽人事、听天命。因此，在全球化和大范围人才短缺背景下，以文化对比角度探索人才管理问题值得探索。

第四，跨层面研究：从企业层面的人才与人才管理理念、到团队层面的人才管理实践、最后到个体层面的人才对管理活动和意图的感知，三者之间的一致性问题。