2017-04-03 《领导梯队》培训总结

老师是好老师，是资深的管理者，讲的内容大部分是我最近1-2年做的事情，不过老师总结的比较好，听了之后让我把自己做的很多东西都理论和系统化了，这里就讲几个印象比较深的点

不自律不足以律他人

这个观点跟德鲁克大师在《卓有成效的管理者》提出的观点一致，这本书的核心观点就是“让自己变得高效是成为高效管理者的基础”，所以这本书主要不是讲管理别人的，而是讲管理自己的，所以推荐大家都看一下

为什么好的管理者必须是自律的人？有两方面

1. 兵熊熊一个，将熊熊一窝。团队的管理者就是团队成员最直接的榜样，如果一个领导迟到早退，做事偷懒敷衍，那么团队里不自律的同学就会有样学样，而团队里积极性高，有自律能力的人才就会觉得领导是傻X然后离开，整个团队会变成什么样，一目了然

2. 管理者是主动推动事情的那一个。大家回忆一下，是不是大部分时候是你的领导催你做事情？如果领导不用催你做事情，那说明你做的不错。如果你经常要催你的领导，我建议你换一个领导。如果一个管理者都要别人推着做事情，那他肯定也懒得去推着团队做事情

管理者的职业发展道路

这个跟我自己看到的总结的发展道路是一样的，忘记拍PPT了，大概是这样的：

一级主管 -> 管管理者 -> 管单一职能部门 -> 管多职能部门 -> 管事业部/子公司 -> CEO

老师讲说有3个最难突破的点：

1. 从不管人 -> 一级主管

2. 从一级主管 -> 管管理者

3. 从管多职能部门 -> 管事业部/子公司

因为要面临的是思维方式上质的转变

我之前自己总结出这条道路之后，我第一感觉就是“管理者的学习能力要求太高了！”，用我个人举例子：

管理后端团队 -> 管理多个后端团队 -> 管理后端、前端、QA等多技术团队 -> CTO -> 事业部老大/子公司老大 -> CEO

当“管理多个后端团队 -> 管理后端、前端、QA等多技术团队”：我就要去了解前端、QA职能的专业知识和运作机制

当“管理后端、前端、QA等多技术团队 -> CTO”：我就要了解整个公司所有技术部门的专业知识和运作机制，同时还要有部分财务、人事相关的能力

当“CTO -> 事业部老大/子公司老大”：我要懂完整的法务、财务、人事、产品、运营、设计等等我管理所有部门的知识和运作机制

当“事业部老大/子公司老大 -> CEO”：我要懂整个公司里所有部门的知识的同时，还要懂PR、GR等相关知识

其实CEO就是全能的，啥都会~

人员培养的16字法则

关于人员培训，老师讲了阿里的16字法则： 我做你看、我说你听、你做我看、你说我听

我回想了一下，我在团队里面都有对应的执行措施，不过这么一总结，对于以后改进和扩展有了很大的帮助

不意外

这3个字是老师分享的马爸爸的话，马爸爸说：“好的管理就三个字：不意外”，其实是凸显了计划的重要性，计划做的越好越周到，你遇到的意外就会越少，事情会做的越顺利

针对于这一点我自己还有一个感悟，当你的下属拿他解决的一个问题来跟你炫耀他解决问题能力的时候，你要分清楚：1. 这个问题确实是考虑不到的外部原因造成的；2. 这个问题是他做计划的时候该考虑但是没考虑到的~~

听比我牛逼的人分享收获总是很多，老师愿意把一些实例和干货拿出来讲，非常感谢~