为什么民营医院一直在提倡服务，可落实到实际工作中，总感觉没有执行到位？

问题

为什么民营医院一直在提倡服务，可落实到实际工作中，总感觉没有执行到位？员工应该不是等待服务要求，而是主动去发现患者需求，做到雪中送炭而不是锦上添花。

探索

服务问题一直我们在谈，做过很多努力，大会小会进行强调，现场直接进行指导，还请培训师进行培训，可是总感觉全员的服务力并没有获得明显改善。

医院提升全员服务能力可以调整薪资，高薪养人；可以强化训练，形成习惯；可以培训，调整心态……等等，但我们发现都不能达到“长治久安，一劳永逸”的效果。相信绝大多数医院管理者都在面临这样的场景，最终近乎放弃，随他去吧。

其实，这些方法自然没有错，错在哪里呢？

所有的服务提供者，如我们的员工向患者提供服务、管理者向员工提供服务，我们需要明白其属性是怎么的，然后才能给予正的管理方案。那我们来看一下，服务提供者的属性都有哪些呢：

1，核心属性：也就就是人，服务提供者首先人。人之所以形形色色，主要的决定因素为内在因素，如：自我管理能力、价值观、世界观等；

2，岗位属性：人到岗位，到医院，就可以加上一些岗位属性了，成为某个岗位的人，某家医院的人，这时就要按照这个岗位、这家医院的要求，附加了医院价值观、文化，可以这样来理解，不认同医院价值观、文化或者不遵守医院规则制度的，就不是这个医院的人；

3，增值属性：加上岗位、医院的属性，在这个基础上再附加如：优秀、卓越等属性，变成某个岗位优秀的人，或某个岗位普通的人；

三个属性层层递进，层层叠加，构成了我们主要的管理对象。当然还可以以其他方式来分类或研究，但在这里我们以这样方式，更加方便理解。

以这样的角度再来看我们提出的服务要求，主要是针对哪个层次的人呢，显然大多数都是直接针对第二个属性的人而言的。这里就要会遇到一个核心的问题，越过第一层属性，直接面向第二层属性的服务管理，可能暂时有效果，但始究要面一个问题：核心属性一变，整个管理或服务就受到颠覆性的伤害与变化。

回到开始的问题，提倡服务是医院对岗位属性的人的要求，而执行不到位，通俗一点说，就是第二属性没有干过第一属性，第一属性起了主导作用，所以执行不到位。每次员工培训，特别是请外部老师进行培训后，热情高涨，但没有过多久热情就消失殆尽了，就是第一属性把第二属性给干掉了。以后我们再找机会说明，在员工核心属性与附加属性打架的时候，管理人员到底应该发挥什么样的作用与角色定位。

为什么医院管理都要走向文化管理，根本原因就是要用文化对“医院的人”的核心属性进行调整，所以文化更加强调价值观、使命、愿景等内容。（当然，现在很多医院还没有进入到文化管理，整个管理的要求已经进入到哲学共有的层面，这个在【医院强势发展策略】中都有详细内容）

现在我们再来聚焦一下：既然核心属性那么强大，我们该怎么办呢？那就简单多了，一是要么直接选择属性好的人，这是招聘的问题；二就是入职后首先调整核心属性，这个应该成为管理者最重要的工作内容。

所以很多管理者的问题或方向，是越过了核心属性的：老师，你有什么方法让他们能够执行到位，更加积极主动呢，来点直接的。这一个“直接”，害了很多人，也害了很多医院，尤其是职业经理人如果提出这样的问题，对于医院是不够负责任的，因为拥有良好核心属性的员工，才是医院的核心资产。

如果给这个问题进行一个定义，我想提出这样的问题对于医院会更有帮助：如何在平衡核心属性与附加属性的基础上，完成相应的服务目标或管理目标。

总结

我们的管理对象，至少有三重属性

越层的管理或约束，始终会被前一个层次给颠覆

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