从“机海战术”到“苹果思维”

在2014中国（深圳）IT领袖峰会上，小米科技董事长雷军吐槽彩电企业：“每年最少做50款彩电，每个型号有20多位，数字+拼音+数字，起那么复杂的产品名是不是在考验用户的智力？你们的老板用过每个型号吗？”

平心而论，雷军对彩电企业产品策略的质疑不无道理。

这几年，中国彩电企业表面上风光无限，实际上盈利堪忧。为什么彩电企业盈利能力始终上不去？这个问题值得深思。

当然，彩电企业盈利能力弱是多重因素综合作用的结果，比如，技术贡献率低、品牌附加值不高、始终难以跳出价格战思维，等等。

但是，有一个关键点常常被我们忽略，那就是产品策略失当。具体讲就是，产品线过长，导致模具成本居高不下，并进一步导致无效产品（指形不成实质性销售的产品）占比偏高。

按道理说，产品线越长出现畅销产品的概率越高，实际情况恰恰相反，畅销产品反而没有被培育出来。

缺乏明星产品、畅销产品支撑的销售，是不可能取得骄人业绩的。彩电企业的销量，很大程度上依赖“机海战术”，好比现代战争还有人崇尚“人海战术”一样，这是市场竞争中较为低级的策略。以TCL为例，2013年销售彩电1766万台，亏损近亿元。

有人说，互联网企业做电视，产品型号单一是因为不具备彩电设计与研发能力。我对此观点不完全认同。以小米做手机为例，2013年实现营收300亿元，以这个实力完全可以支撑它推出众多型号的产品，但是它并没有这样做。小米把手机设计的理念延伸到了它的彩电上。我认为，这是互联网企业对产品的理解与传统彩电企业不同所致。互联网企业的理念更接近苹果，苹果被视为互联网时代所有企业的榜样。

苹果虽然体量巨大，但是进入的领域并不多，集中于手机、笔记本、平板、音乐播放器等不多的几个领域，每个产品领域苹果采取的都是单型号战略，手机最为典型，2013年销量达到1.5亿部，被誉为“一款产品打天下”。

中国有两家企业产品策略最接近苹果，一个是前面说到的小米手机，另一个是尚不为多数人所了解的奥马冰箱，它们分别是互联网和传统制造企业的代表。

一直以来，中国企业普遍推崇多型号策略，往往一种产品推出几十、几百个型号，认为“产品线越长越好”——被消费者选择的概率高，对营收支持力度大。至于产品型号的多少与营收、盈利之间什么数学模型关系？推出多少型号才是最经济、最合理？很少有人算这个帐。

家电企业动辄推出几十、几百个型号的产品，销售上量（即明星款）的型号却少之又少，大多数产品市场表现平平。

这里面的逻辑不难理解，并非每个型号的市场贡献率均等，支撑一个企业80%销量的往往来自那20%的产品，这就是2:8法则。正是深谙这个道理，奥马冰箱从一开始就瞄准了那20%，虽然产品型号不多，总销量却不低，2013年国内外销售冰箱570万台，跻身行业第四。

苹果的成功给了中国企业众多启示，其一就是：产品型号单一未必是劣势，集中精力打造明星产品更有价值，一头狼的战斗力超过一群羊。

多产品/型号策略的最大弊端在于，导致磨具成本居高不下，并形成“传导效应”推高全流程成本，致使总成本高企。

这几年，不少企业开始意识到多型号策略的弊端，并启动精品战略，比如战略转型之后的美的，停产了销量不大且无前途的产品线。苹果“一款产品打天下”的经验告诉我们，只要产品及品牌有足够的竞争力，精品战略不仅不会制约销售，反而会降低成本、促进销售，提高企业盈利能力。美的集团2013年报显示，当年实现营业收入1210亿元，同比增长18%；实现归属于母公司净利润73亿元，同比增长38%。被认为是战略调整效果开始显现。

实际上，消费者的产品消费观念不是一成不变，我们甚少听到有人抱怨苹果手机型号太单一，导致自己选择权被剥夺。

当然，我们也无法得出“多型号产品战略是错误的”结论，因为实施多型号策略的三星手机照样卖得很好。

“多型号”战略和“单品”战略的本质区别，不在于产品型号的多与少，在于能否培育出经典产品、明星产品。如果缺乏明星产品，再多型号都没有意义，只会增加生产与销售成本。如果能做成明星产品、畅销产品，哪怕只有一、两款也不嫌少，比如苹果。

因此，产品好不好卖，营收能否上规模，与产品线够不够长没有因果关系。

当然，苹果敢“第一个吃螃蟹”，与其强烈的品牌自信有关。由此昭示中国企业，要想学苹果，首先得把品牌建设得足够强大，消费者才愿意牺牲自由选择权换取对产品的拥有。为什么大家对苹果赞不绝口而走苹果模式的不多？根本原因在于对自己的产品及品牌不够自信。