文| Han
流量是人，是注意力，是时间。
最近看了7-11 的年报，有一些数据很有意思。目前7-11在全球一共有63,300家门店，其中日本20,900家；全球每天接待顾客6200万人次，日本2200万人次。
算下来，全球范围内每天每家7-11进店 980人次，而日本每天每家进店1052人次；全球一年销售额940亿美元，一天销售额2.6亿美元；全球平均每家店销售额4100美元，每人每天进店消费4美元；日本每家门店每天销售额5200美元(current currency)，每天人均消费5美元。
暂且不看盈利能力，只看topline。
为什么流量那么重要？
日本人均消费多是因为餐饮销售额占比较大。每个人在门店里消费4-5美元，算是全世界都比较平均的水平，因为便利店毕竟是刚需的生意。基本上进店消费的转化率极高，没人愿意有事没事就去便利店逛，都是带着目的进去，买完就走，属于高频的生意，因此便利店这种业态非常吃流量。
冯唐说文学有一条金线，我不知道是否存在。但在7-11这里，仿佛看到了一条选址的金线——日均进店1000人。便利店满足了人们最基本和最及时的需要，因此不像很多可选消费品追求ASP( average selling price )的增长，或者说这个ASP的增长并不是自己能提升的，属于完全的低价高频生意。如果以人均4-5美元的消费来看，销售额就主要靠流量。
因此，对于便利店来说，流量就显得尤为重要。看过《零售的哲学》的人都知道，7-11胜在配送效率，将门店的密度增大，增加单次配送的门店数量，便可以做到不同温度的产品，每天送多次且降低成本的效果。 因此是流量决定了选址，选址决定了配送的基础设施。
7-11日本门店的日均单店销售额在5800美元，而其他竞争对手在4700美元。我曾经计算过全家便利店一家店在日本每天进店人数有800多人，恰好比7-11低20%左右。7-11的单日店效也比竞争对手多了20%左右，再一次印证了便利店的属性里ASP无法上升，除非餐饮占比增加，否则流量决定一切。因此7-11的金线是日均进店1000人，全家的金线是日均进店800人。
什么是线下的流量成本，租金。日进店1000人这根金线，限制了7-11的扩张速度，因为7-11的整个配送效率，基础设施都是建立在这根金线的要求之下。
对于追求ROE的企业，管理层不会把门店开在流量更低的地方，哪怕可以促进销售额的增长，因为成本结构在这样的流量保证下可以达到效率最大化。或者换句话说，在能够支撑日稳定流量1000人的地产位置，7-11的效率可以支付得起最高的租金。那么日均流量800人的位置，全家就可以支付得起最高的租金了。因为全家的配送供应链完全是为了这根金线产生的周转速度而诞生的。
因此，尽管日本的便利店行业集中度一直在提升，其实一直都是全家、罗森和7-11在吃掉夫妻店的市场份额。从市场集中度上来看，目前日本的四大连锁便利店占据了94%的市场份额，而在十年前仅有40%。追求ROE的各大上市公司彼此井水不犯河水，这也算是分工明确。
从日本的便利店角度看流量的争夺：必需消费品在无法提升单价的情况下，流量由租金保证，基础设施成本结构能够适应什么样的周转效率，就能获得什么样的流量，并且无法降维打击，因为会拖累整体的效率。
为什么ZARA要珍惜开店？
我们看到在中国，H&M和优衣库的门店数量一直比ZARA多。相信他们选址的这条金线必然不同。
优衣库更加大众化，消费者base天生就比ZARA更大。对应着，如果选址开店，ZARA所需要的周边流量就要比优衣库更多。
因此在中国很多三四线城市，ZARA的布局并不是很激进，很多城市甚至开了三四个shopping mall，却没有一家ZARA，而优衣库可以开得更多。
有些快时尚品牌的激进开店已经看到了一些后果。按照这个理论，H&M的正常开店数量应该在ZARA之上，优衣库之下。因为H&M是时尚度和实用性位于之间，消费者的base也会多于ZARA，少于优衣库。而如果看到H&M的门店数量比优衣库多，作为投资者应该非常小心了。当然开店的逻辑和企业KPI有关系，在这里不做赘述了。
是什么导致了开店策略的不同？
1. 未来渠道和流量
从7-11可以看到，7-11在中国很多都是加盟商，直营门店非常少。原因很简单，在中国符合那条金线的商业地产很少。标准不仅仅是1000人，而是“稳定的”1000人。
尚未稳定的情况下，目前也只有一二线城市能够有固定的、有有效流量的商业地产位置。比方说深圳，以前东门步行街几乎是深圳最繁华的地方，更有所谓“一铺养三代”的说法。后来商业地产逐渐向西移动，很多签了三年租约的街边店主叫苦不迭。当然后来的电商让这些商户更加雪上加霜。
7-11其实知道中国的渠道还在迅速更迭中，因此并不敢快速开店。虽然仅仅开了几百家门店，但是2016年也有销售额下滑的情况。原因很简单，外卖的兴起让提升ASP的快餐受到极大的压力。因此哪怕是7-11和ZARA，对待流量不稳定的城市，都非常谨慎。在香港有太多的鞋服上市公司都吃了这方面的亏。
2. 竞争关系
竞争关系需要从流量的角度来看，线下很多所谓的“竞争对手”都不是竞争关系，很多都是从需求方的角度看，而不是供给方。如果要看供给方，是根据由流量成本决定的。
罗森的物流效率不如7-11，那么它就必定会被7-11打败吗？其实不然，罗森只要能把800这条线的效率做到最高，那么处在1000这条线的7-11就无法降维打击。因为罗森的供应链可以在800这条线做到效率最高，虽然比7-11慢，但是7-11如果慢下来，就会拖垮整个集团的物流效率，这在追求ROE的管理层和股东眼里并不是好的策略。
7-11如果慢下来，而基础设施又并不是为800这条线所准备的，那么盈利能力未必比罗森好，更未必付得起更高的租金。那么能支付更高租金的罗森就能占住800那根线的商业地产价值。
不是所有的地方都是1000这条线，也不是所有的地方都是800这条线。就像世界上有海，也有河，也有溪。长江从不择流而溪，一个地方有一个地方的生态，一个物种有一个物种的生存方式。
因此便利店的竞争，其实就是满足1000这条线和800这条线各自的商业地产位置是在增多还是减少的问题，这不是商家能控制的。《论语》里讲：生死有命，富贵在天。品牌也要知天命。
所以如何看待竞争关系？思考一下有多么想抢对手的市场份额。如果不从这个角度看，只是站在消费者的角度去想：比方说，全家担心7-11争夺份额，想让消费者不去7-11买，都来全家买，于是把门店开到7-11的位置上去，那么当不处在应该呆的地方，往往会付出相应的代价。
行业集中度的提升，是渠道的提升，供应链效率的提升。但是1000这条线和800这条线永远都会存在，不会有谁取代谁一说，这是线下的局限。企业家最重要的是知道自己的命，因为只能在那里生存。
ZARA可开店的数量非常珍贵，基本上只要有一个地方满足了开店的需求，就开个两三层楼的大店。所以Inditex的历史财报中，门店面积逐渐增大，坪效也逐渐增加。但是在国内，尤其是快时尚最风靡的那几年，带来了第三个问题。
3. 品牌自身和流量的关系
快时尚在开店的时候，很多购物中心其实并不会带来能够达到这根金线要求的流量。但是快时尚可以带来流量，于是他们给了Inditex、H&M们优惠的开店政策，比方说没有保底租金，房东补贴各种装补等。
Shopping mall也确实通过这种方式间接满足了Inditex的选址金线：流量不足，租金来补。毕竟谁都会认为，我这里的人流会越来越多的，世界会越来越好的，凡事总要往好处想。
那么问题来了，品牌因为能够产生流量，才会被shopping mall区别对待，给出最大的开店优惠，而不是当时的流量达到了品牌的金线。看似两者都能够达到管理层对ROE的要求，但是前者是因为内容吸引了用户，后者是用户的存在决定了内容。前者的风险很大，因为如果内容不再具有吸引力，即品牌无法吸引流量；同时经过多年的培育，该处位置依旧没能达到金线，那么这个开店位置就是错的，日后都会变成成本。没有人，尤其是没有品牌能保证一直能吸引用户。而后者则是生存在流量足够的土壤里，相对风险很小，可以变成稳定的投资。
如果让流量和内容共赢，既要保证能产生持久的流量，也要产生持久优秀的内容。内容本身可以产生未定持久的流量比较难，这方面做得好的可以说是迪士尼，也是IP巨大的价值所在。但是在每个人都能产生内容的年代，IP的生命周期大概会越来越短。
人们往前走总需要一个旗帜挥舞在空中，才能知道方向。实体的流量是金线，到了就是到了，自然有自己的天地。没到的话找准位置也可以有生意做，只不过随着城市化的推进，商业地产的进化，不断有新的业态产生，流量本身没有改变。
虽然都在做流量生意，但阿里和京东的变现逻辑却不相同。京东是赚零售商的流量，是靠服务消费者获得流量。所以需要物流快，服务好, 产品好。起初选择家电的生意，通过选择具有规模的厂商直接解决消费者买家电的痛点，品牌商才来开店。阿里的逻辑则是赚平台流量，平台最重要的是处理供需关系。可以看到，零售商的核心是依靠规模效益增加效率压低价格扩大市场份额；平台的核心是给供给双方最好的服务增大流量产生广告费用（比方说Google也是这类生意）。
做支付宝才是阿里巴巴最伟大的事情，奠定了线上最重要的基础设施。（有的时候做对了一件事，能让人依靠一辈子。尽管起初做的时候并不知道这件事有多重要，很多创新都是这么来的。）
当流量成本和线下没有分别的时候，商家自然不会认为线上开店更容易赚钱，那么阿里利用平台流量赚钱的逻辑就要被改变了，由供给刺激的需求也就随之减少。现有流量如何挖掘用户价值，只有提升服务，于是物流基础设施成为下半场最重要的武器。阿里刚刚增持了菜鸟，持股超过50%，意味着下季度的财报将会披露菜鸟的业绩。
所有的商业模式都想吸引流量，但是吸引流量是结果，不是原因。我们更应该放手去追求原因，可以尝试多思考和流量之间的关系、和竞争的关系、和未来渠道的关系。这就需要我们对未来和自身有清晰的框架，再去看待这一切。
Han
留学海外，现旅居香港
跨行业投资者
游历多地，见闻广博
人类学研究业余爱好者