潜心攻坚勇创新
面对行业寒流下，愈加凸显的企业效益发展不充分、管理效率不高、科技引擎作用发挥有待提升与稳产增效新要求之间的矛盾
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，乔华伟带领生产、技术、安全等组室干部跑遍基层生产单元、班站点，就如何用好数字化实现井场无人值守、站点减员增效，如何激发和调动起基层干部
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、班站长的工作积极性实现优化配置、高效运行进行调研。
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随着对现场情况调查的不断深入，乔华伟以辩证、发展的眼光，睿智、独特的视角，准确研判形势、把握发展规律，以高度的前瞻性及时调整作业区发展方向。
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2017年5月，将原有的靖四联合站与塞527生产单元合并为塞527生产单元；9月在塞392生产单元、新168生产单元和塞527生产单元率先推行数字化中心站承包管理模式，打破原有“
帅照推行雄鹰城堡管理模式
作业区-井区-班站-岗位”四级管理模式，建立以接转站或巡护点为中心，延伸到所辖井站的中心站管理模式，层层“瘦身健体”，并结合产量、成本、薪酬，提高用工效率，实现提质增效。
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“用最少的人和最优的管理产生最大的效益，使管理创新转化为看得见、摸得着、实实在在的生产力。”乔华伟说：“只有立足实际，不等不靠，通过管理创新解决发展中遇到的一系列难题，才能从根本上攒足油田稳健发展的底气。”
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为了牢牢抓住中心站建设过程中的问题“牛鼻子”，在中心站试运行的短短几十天时间内，乔华伟带领一班人马不停蹄的奔波在各中心站的生产生活现场，协调、帮促中心站平稳过渡；
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针对运行模式存在的问题以及初步显现的成效，他多次与中心站干部员工座谈讨论，总结提出持续改进优化方案，加大横向、纵向对比，坚持眼睛向内，加大管理挖潜潜力，使各中心站保持高效平稳运行。
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