Day7 我们的思考（学习丰田生产管理）

丰田式生产管理的关键原则的思考

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，我们每一个作业时点，不论从规则、流程的设计有没有考量，我们的系统有没有考量，每一次优化与需求的提出都是如何考量，其实根本是我们管理者的思考的维度是否达到了相关水准？？今年是我们建立之年，总部要着力建立相关工作安排。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

我们在峰值处理以及业务波峰的应对是如何考量？有没有联动的机制，不仅是分公司，到总公司相关的机制是什么？

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

我们的操作制度规章仅仅停留在文本中，制度中，真正的实践在哪里？？

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

我们在基层中支，分公司、总部在工作安排和人力安排各种指导安排是什么？？

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

每一次小的问题多次演变成大事以及投诉，都源自我们的不在意，我们的责任心？我们能否要求问问一下为什么？

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

工作量以及后备支持，是总部需考虑更多的问题！！

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

分公司层面如何优化管理和安排需要思考！！

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学习组织让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

很多时候我们都说是系统问题，对于人能动性关注的越来越少，在系统没有完善前，我们安排制度，流程以及训练是必须的！

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。

我们灵活的管理，不仅是我们管理者的智慧，更是如何将智慧变成文本，变成制度，变成固化安排！

寿司之神--小野二郎