学习指南
本章为过渡性章节，整体介绍项目管理的五大过程组划分、作用、特点及关系。要重点区分项目管理过程组与阶段、项目的关系。
引言
1.项目管理过程和产品导向的过程
所有项目的项目管理过程（怎样管理一个项目）都一样，即通过五大过程组和47个过程去管理一个项目（阶段）。
产品导向过程指的是一个产品的生产实现过程（生产流程），不同产品会有不同的产品导向过程，产品导向过程不是本书的范围。
在整个项目周期内，项目产品过程和产品导向过程始终彼此交叠、相互作用，如图3-1所示。
图3-1 项目管理过程和面向产品的过程之间的关系
2.项目管理五大过程组及其含义
启动过程组（Initiating Group）：定义一个新的项目或一个新的项目阶段。
规划过程组（Planning Group）：建立范围，细化目标，并为实现这些目标所需的一系列活动进行计划（应该牢记这个过程），也可称为计划过程组。
执行过程组（Executing Group）：完成在制订项目计划时定义的工作。完成并满足项目规格书所要求的。
监控过程组（Monitoring and Controlling Group）：追踪，审查，并调整项目的进展和绩效。识别和发起必要的变更。
收尾过程组（Closing Group）：结束项目或阶段。
基于项目范围定义去定义项目目标时，需要考虑“渐进明细”，外加考虑项目规划过程组中的描述。项目的目标是逐渐被细化的。规划就是用最佳的方法如何去实现产品（如何满足范围），通过审查和分析其他方案如何去管理项目（如何达到项目的目标）。
3.1 项目管理过程的关系
1.过程并不是活动
过程是“将输入转化为输出的一组相互联系的活动”。在一个过程中，活动相互关联，并且相互作用。PMBOK Guide中是用流程图表示出这些关系的。
2.过程组是重叠执行的，而不是顺序实施的
各个过程组重复地适用于每个项目阶段，如图3-2所示。
图3-2 过程组在项目或阶段中的相互作用
3.2 项目管理过程组
过程组不是阶段
原则上，五大过程组在项目的每一个阶段都要发生，比如某项目的第一个阶段是可行性研究，那么该阶段要经过启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组（包括47个过程），其次的设计、组建阶段也一样需要经过五大过程组，如图3-3所示。
图3-3 五大过程组与项目阶段的关系
3.3 启动过程组
1.制定项目章程（4.1）
正式授权开始某个项目或某个阶段，定义项目，任命项目经理。项目的定义可以开始于项目工作说明书（SOW）、商业论证和与客户签订的合同。
2.识别干系人（13.1）
识别所有被项目影响的个人或组织，记录其利益诉求、介入程度和对项目成功的影响力。
3.4 规划过程组
规划过程组包含24个规划过程。“制订项目管理计划（Develop Project Management Plan）（4.2）”包含其他23个规划过程，在这里就不再一一介绍每一个规划过程组了。
项目管理计划整合了计划和基准
范围基准、进度基准和成本绩效基准。
计划有范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划等。
你所熟悉的规划的输出有：工作分解结构（WBS）、进度表、预算、责任分配矩阵（RAM），等等。
项目的计划可以按照下面的步骤去做。这不意味着项目计划是按照顺序做出来的。请用过程名和输入或输出的数据类型填写表3-1，表3-2为示例。
表3-1
3.5 执行过程组
执行过程组包含8个过程，其中包括“指导和管理项目执行（4.3）”，4.3的这个过程包含其他的7个执行过程。执行意味着“执行项目管理计划”。PMI假定你根据PMBOK Guide建立了项目管理计划。产生可交付成果和满足项目目标是执行过程组的主要目标。
表3-3显示了相关的过程以及各过程的特点。
表3-3
有很多题目是关于执行过程组的。其中的一个考点是，一个项目经理被任命在一个正在运行的项目做项目经理。
尤其是项目经理与老板及职能经理的沟通问题在情景题中是主要考点之一。
执行过程组和其他过程组的关系非常容易理解。简单的循环如下：①按照计划做；②产生可交付成果；③记录工作绩效信息；④可能产生变更；⑤用控制职能中提到的方式纠正或采取纠正措施；⑥如果它们被识别了就采取预防措施。
3.6 监控过程组
监控过程组包含11个过程，它们其中的两个“监控项目工作（4.4）”和“实施整体变更控制（4.5）”是一个整体。每个过程就不在这里一一介绍了。显而易见，我们需要监控每个项目的要素如项目范围、进度、成本、质量等。
监控与下列内容有关：
定期衡量和监控进展和绩效。
参照项目管理计划，以对比实施情况。
识别偏差。
采取或识别如何实施纠正措施或预防措施的方法。
最终将偏差缩小为零。
这个过程不但处理项目管理计划的变更，也处理项目需求的变更。变更的方面可以是范围、进度、预算、质量、资源、采购等。实施整体变更控制（4.5）就是审查所有变更请求、批准变更、控制可交付成果和组织过程资产的变更。
3.7 项目收尾过程组
3.7.1 收尾过程组包含两个过程
（1）结束项目或阶段（4.6）和结束采购（12.4），它们构成了一个等级结构，结束采购过程支持结束项目或阶段过程。
（2）这两个过程应用在：①项目结束时；②每个阶段结束时；③项目终止时。
你必须牢记两个阶段的输入和输出。
3.7.2 这些过程对项目团队、执行组织、客户和卖方都非常重要
并且需要我们清楚地理解在项目或阶段收尾时要做些什么。
例如：一个项目有两个阶段，且我们正处在第一个阶段末尾，那么：
（1）我们可以结束第一个阶段吗？是的。
（2）与某个卖方签订的合同在两个项目阶段都有效，我们应该结束这个合同吗？是的。
请把“结束采购”过程应用于与卖方在第一个阶段内的那部分合同。因此，我们与卖方的合同并没有完成，但是记录、文件和到这个阶段结束时的经验教训总结应该被整理作为“结束项目或阶段（4.6）”过程的一部分。
3.7.3 对于这些过程来说，什么活动是必需的
（1）与项目需求相关的工作。
（2）项目中持续进行的工作（在阶段结束时）。
（3）组织要求的管理性工作。
（4）考虑组织的下一个项目。
（5）与职业道德相关的部分工作。
3.7.4 项目收尾过程组具体要进行的活动
（1）确认所有需求得到了满足。
（2）确保所有项目管理过程已经完成。
（3）验证项目获得了项目干系人的所有正式的验收（获得正式验收作为范围核实的结果）。
（4）确保预算报告完成，并提交给组织。
（5）收集经验教训（通过应用经验教训过程）。
（6）团队绩效评估的输入包括项目团队学到的新技能（从项目的执行以及合同执行方面）。
（7）与卖方完成费用结算和解决争端。为没有解决的争端制定解决流程（合同收尾后进行诉讼）。
（8）执行采购审计（从合同执行的角度学习到成功和失败的因素）。
（9）最终项目绩效测量报告。
（10）将项目产品移交和（或）运营。
（11）记录经验教训总结（项目成功和失败的经验教训总结）。
（12）整个项目的绩效报告和介绍。
（13）解散资源。
3.8 项目信息
项目中，项目团队应随时收集、整理各种项目信息，用于项目管理中的判断、决策及提高干系人对项目的了解和支持。大致三类项目信息区分如下：
工作绩效数据：项目执行过程中产生的关于工作完成、质量、技术绩效测量、进度起始日期、变更数量、缺陷数量等局部的、原始的数据。
工作绩效信息：来自各监控过程中，经过跨知识领域整合与纵向分析后的信息，包括可交付成果状态、变更请求状态、预测等。
工作绩效报告：汇总成项目文件（纸质或电子的）工作绩效信息，可用于项目决策。包括状态报告、备忘录、解释说明、电子报表、提醒、更新等。
3.9 知识领域的划分
PMBOK Guide中内容被划分为十大知识领域中的一共47个过程。划分的目的是为了方便学习与掌握，在现实项目中各个过程和知识领域并不是孤立的，是相互关联并需要结合使用。在具体的项目中，并非一定全部使用47个过程，需要使用哪些过程、使用到什么程度，由项目经理或项目管理团队根据具体需要决定。
本章常见疑难问题解答
1.PMBOK Guide表3-1需要记住吗？
PMBOK Guide表3-1显示了47个过程与五大过程组及十大知识模块的对应关系。每个过程对应的知识模块和过程组需要熟记，对于整体把握本身的知识体系非常重要。由于同一过程组的过程在输入、工具、输出上具有一定的共性和规律，记住每个过程对应的过程组，能帮助学员记忆每个过程有哪些输入、工具和输出，这对于PMP考试意义重大。
2.什么是产品导向过程？与项目管理过程有什么不同？
产品导向过程就是（项目所产生的）产品实现过程，不同产品有着不同的实现过程，一定程度上，项目的阶段划分其实就是产品的实现过程。项目管理过程就是指五大过程组和47个过程，无论什么项目，其项目管理过程都一样。
3.工作绩效数据和工作绩效信息有什么区别？
工作绩效数据指项目管理三大基准（范围、进度、成本）的当前情况的原始数据，是执行过程的输出；工作绩效信息是用工作绩效数据和项目计划对比的结果，是监控过程的输出。
4.同一项目的同一阶段中，过程组有先后顺序吗？
见图3-2，五大过程组在同一项目阶段中，也没有绝对的先后顺序，是交叉重叠的，甚至跨阶段交叉重叠。
5.项目阶段和项目管理过程组的关系是什么？
项目的每个阶段都要使用项目管理的五大过程组来管理，即每个阶段都要使用启动、规划、执行、监控和收尾过程组。从这个意义上讲，任何一个过程组或过程，都应该是贯穿项目始终的。
项目管理过程（第3章）练习题及解答
1.项目团队遵循过程改进计划中的步骤来识别必需的改进，该任务应在哪一个过程组中执行？_____。
A.计划 B.执行
C.监控 D.收尾
2.某个新项目将使用特定软件发布，在项目启动大会上，一名团队成员记起在之前的一个项目他们已经使用了该软件工具的第1版，但该软件造成许多问题，该项目经理接下来应该怎么做？_____。
A.项目团队成员解释说，自上一个项目后，技术已经发生了很大变化，以后不会发生问题
B.查看过往项目的经验教训说明，识别新项目中的类似风险
C.立即将潜在风险上报给项目发起人，以便能够获得额外的资金
D.结束项目并收集经验教训，让未来的项目可以从该经验教训中获益
3.A和B两个项目，A项目的投资回收期为21个月；B项目投资175000美元，第一年的收益为75000美元，之后第二年起每季度的收益是50000美元，那么选择项目方案是_____。
A.选择A项目，因为项目B的投资回收期长
B.选择B项目，因为项目A的投资回收期长
C.选择A项目，因为项目A的投资回收期长
D.选择B项目，因为项目B的投资回收期长
4.项目团队主管通知项目经理一个阶段已经完成。项目经理下一步应该怎么做？_____。
A.更新项目计划，并继续下一个阶段 B.向客户提供阶段可交付成果
C.接受可交付成果 D.验证可交付成果
5.项目经理即将完成一个项目，团队将经验教训、调查风险和问题日志等项目文件资料存档，为什么很重要？_____。
A.它应该是每个收尾阶段的组成部分 B.它会成为历史数据库的组成部分
C.它会改善实施组织中的团队激励 D.它会提高对未来项目的管理
6.下列哪项最好地描述了项目利害关系者介入项目规划时所造成的影响？_____。
A.耗时，使得规划过程变慢
B.只对内部服务合同有帮助
C.通常有助于制订完整、准确的项目计划
D.不需要，因为项目利害关系者通常不想介入
7.项目的第一阶段是可行性研究。根据PMBOK Guide，可行性研究阶段需要下面哪个项目管理过程组？_____。
A.计划
B.计划和监控
C.启动和收尾
D.所有五个过程组：启动、计划、执行、监控和收尾控制组
8.你是某污水处理厂的项目经理，政府强制要求，你必须保证污水处理不能对周边居民造成负面影响，从项目的角度，这是一个_____。
A.假设条件 B.制约因素
C.最佳实践 D.可交付成果
9.项目记录中主要包含以下哪一项？_____。
A.函件、备忘录、描述该项目的文档
B.正式或非正式地提供给任何或所有项目利害关系者的信息
C.由卖方准备的，描述卖方能够并愿意提供所要求产品的文档
D.项目的最终产品
10.差异产生的原因，以及采取纠正行动的理由应该被记载于_____。
A.建议的纠正行动 B.项目管理计划
C.范围核实 D.组织过程资产
11.对于变更请求过程的完整性以及获准变更请求的实施跟踪，由谁承担最终责任？_____。
A.项目赞助人 B.项目经理
C.项目团队成员 D.变更控制委员会
12.下面哪一项应包含在项目启动会议的目标中？_____。
A.审查项目计划，设定团队目的和目标，建立工作关系和沟通途径
B.制定WBS，项目进度表和成本估算
C.制订质量管理计划，人员管理计划和应急计划
D.审查合同变更控制系统，绩效报告和支付系统
13.以下哪一项工作是记载经营需要，将组织的日常运作和项目相联系？_____。
A.制作范围管理计划 B.制作WBS
C.制定项目章程 D.制作项目管理计划
14.以下哪一项陈述最准确描述了项目？_____。
A.项目范围变更的代价在项目的最初阶段很大
B.项目干系人的影响在整个项目期间是相同的
C.在项目执行阶段团队成员达到顶峰
D.项目的下一阶段永远不应该开始，直到前一个阶段的可交付成果被完全审查和批准
15.关于获得对项目计划的核准，下列哪个说法不正确？_____。
A.在项目计划获得核准之前，没有必要经由变更控制系统管理其变更
B.变更控制确保只有经过核准的变更反映在项目计划之中
C.项目计划只需要得到一个人的核准，即项目经理
D.为了项目的成功，获得项目团队对项目管理计划的认可十分重要
16.由于需要额外的资源，而这些资源并不在原先的预算之内，该项目面临被终止的危险，谁将是最具有影响力、最有可能挽救该项目的人？_____。
A.处于高级管理职位并支持该项目的人
B.一位能干并对委托人有较大影响的项目经理
C.需要额外资源的部门的能说会道的职能经理
D.买方负责监督项目执行的一线经理
17.指导委员会因重大成本超支而终止项目，利害关系者不赞同该决定，因为他们认为项目目标的真实价值无法以金钱衡量。指导委员会主席让项目经理为主要利害关系者——赞助人和指导委员会的联席会议准备一场经验教训报告。主席希望借此缓解部门间的紧张气氛，项目经理必须前往公司总部作报告。项目经理应更新哪一项内容？_____。
A.项目范围说明书 B.风险管理计划
C.组织过程资产 D.项目管理计划
18.每个阶段起点的核准，对启动过程有何帮助？_____。
A.没有帮助，可以取消 B.有利于控制每个阶段的风险
C.重新任命项目经理 D.每个项目仅需一个启动即可
19.范围定义是哪一个过程组进行的？_____。
A.启动过程组 B.规划过程组
C.实施过程组 D.收尾过程组
20.在项目执行和收尾过程中主要矛盾来自_____。
A.进度计划 B.技术问题
C.个性 D.成本