「原创第 146 篇」
这两天有位做设计的小伙伴向我诉说了这段时间以来工作上的困惑，她告诉我每次领导让她设计图片的时候，总会给她一些概念性的想法，但她做出来的东西经常被领导驳回。我就问她是不是对领导的意图没理解清楚。
她说不是啊，每次领导都会给她讲一大堆她自己的想法，但都很抽象，比如要高大上的，要小而美的，要让人感觉稳定的……，而且领导自己会找很多他自以为好的范例，但小伙伴觉得别人做的确实好，但领导需要的和别人做的不是一个东西，如果完全照搬过来很不搭。
小伙伴很困惑，目前在这家公司呆了不到1年，最初还觉得这个领导挺有想法的，但这一年感觉就是受尽折磨，不仅耗费很多精力和时间，效率还非常低下，领导又觉得她能力不够。毕竟在一家公司的时间不长忠诚度会受到质疑，到底是在这里继续待着自我学习，还是应该离职去其他公司看看。
其实我听下来两方面情况可能都存在，做设计的应该具有相当的审美能力，很多时候领导确实只会提一个概念或者一个想法，需要自己去领悟，不可能完全照搬领导的想法。
还有一种情况就是领导目标不明确，导致下属没方向，这个就很要命了。这让我想到前段时间培训时候的一个案例。当时，培训老师需要测试一下大家平时对于制定工作目标是否明确。
老师现场挑了一位学员扮演他的上司，他们需要完成的任务是，明天需要参加一个重要会议，领导委派小王去参加，目前领导人在外地，需要电话告诉小王，参加活动需要穿西装，而且要通过电话中的引导，让小王成功穿上办公室的西装。
第一位学员上台后就开始发出指令：
“小王，明天开会你要穿我办公室的那件西装，现在找到那件西装了吗？”
“找到了，领导，就在我手里。”
“好的，那我告诉你这件西装怎么穿吧。”
“好的，好的。”
“先把西装披在身上，把你的左手伸进一个袖子里。”
老师故意把西装披在胸前，把手伸进一个袖子，然后再伸第二个袖子。
“小王，两只手都伸进袖子了吗？”
“已经伸好了。”
“现在把西装往身上套就好了”
“好的。”
“西装穿上了吗？”
“没有，领导。”
“怎么可能呢？你脱下来，我再教你。”
“好的，领导。”
几经折腾，小王还是没把西装穿上身。这个时候领导急了：“你肯定是在故意捣乱。”培训老师说，你下去吧，谁还想来试试？
这个时候上来一位有范儿的大叔：
“小王啊，明天有个重要会议要参加，你知道吧。”
“知道的，领导。”
“需要穿正装出席，正好我办公室里有件西装，你拿去穿上。”
“好的，可是，怎么穿呢，领导？”
“什么怎么穿，这么简单的事情还用我教你吗？”
“额……”
“按照标准的商务着装要求穿，再不懂就回家去吧。”
“好的好的，领导。”
小王立马准确无误地穿上了西装。此处必须有掌声。
看似这个案例有点搞笑，但这个就是典型的设定目标是否明确，如果指示不明确哪怕领导再费口舌，下属还是不知道改怎么办？
彼得德鲁克说过，好的管理者应该知道怎样可以制定出正确的目标，帮助企业统一方向，发挥员工的所长，使他们的才干得到应有的发挥。
在这段时间的学习和实践过程中，我深刻体会到制定有效目标的重要性，下面分享一下。
一、设定预期
很多员工忙乎了半天，结果发现做出来的成果不是领导想要的，或者根本没有达到领导的预期，白忙一场，就像我的这位小伙伴一样，在没有了解透彻领导预期的情况下，做出了没有达标的东西，自己痛苦，领导觉也得她能力不行。
所以项目执行的第一步就是要先设定预期。上级一定要给下属明确的目标，希望这个项目最终呈现什么样的结果，最好有数据，有参考样本，有考核指标。
并且在开始执行前，一定要和所有参与人员进行沟通，与大家达成共识，便于之后将目标转化为具体落实方案。
二、责任明确
这里再分享一个案例，记得之前有个客户是做食品行业的，由于市场发展需要，请我们团队帮忙重新设计品牌形象和产品包装，我们最终给了一个对方非常满意的方案。
但在品牌形象更新的过程中，却发现了很多问题。我们设计的产品包装率先投入了一个食品展会，反响也特别好，老板就希望之后的产品都用新包装，当时老板让市场部通知各相关部门，协调好新老包装的交替工作。
结果发现网店销售的产品确实用了新的包装，但实体店还是老包装。而且库房里还有大量老包装的产品没有销完。老板很生气，找来市场部问责。
但市场部老大很困惑地表示：“老板，您只是让我通知各部门啊，并没有让我全权负责这件事情的所有流程，怎么现在倒怪我了呢？”
这里就牵涉到责任不明确的问题。交待员工的任务必须告诉对方具体负责哪些流程，需要做到什么程度，有哪些资源可以配合，并让项目所有参与人员知悉，这样员工去执行的时候才会有方向，才能行使相关的权力。
三、制定计划
制定计划的重要性就不讲了，说一下如何制定计划。
首先就是要确定目标，根据这个目标会延展出很多条完成路径，分析选出一条最佳完成路径。然后将这条最佳路径转化成具体工作细则去执行，最后制定检查的时间节点和标准。
四、过程跟踪
看了很多商业案例，我个人觉得“过程跟踪”做的最好的是万达的王健林。在万达有一个最著名的管理模式“红绿灯系统”。王健林将一个地产项目分解成350个节点，并以专门的软件系统为支撑，保证各个层级的人各司其职。
项目管理上推动强执行 “红灯系统”。在标准化的基础上，万达几乎可以判断每名员工的一周工作是否完成。只要某人的工作一周没有完成，就会“亮黄灯”警告，要是连续第二周也没有完成，就会“亮红灯”。万达内部最常说的话是“打铃交卷”，最首要的事情是“不亮红灯”。
就是这样精确的项目过程跟踪，才能确保万达的每一个商场从选址、规划、盖楼、招商引资到开业能精确到每一天，一般很少有商场可以提前1年就告知广大客户1年后的某一天商场开业，但万达就是可以做到，和过程跟踪机制密不可分。
五、奖惩及时
记得之前有家公司的加班制度是这样的，每月加班需提前申请，加班费会在每个季度的月末和工资一起发放。此规定一出，该公司从此再也无人愿意加班了。
老板很困惑，也允许员工合理加班，加班费也答应给，为什么就没有员工愿意加班了呢？答案很明显，就是奖惩不及时。
有一个故事是说主人为了训练一只小狗和别人握手，他会在每次小狗站起来握手之后，马上奖励一块饼干，这样小狗握手的积极性就非常高。设想如果主人在第二天才给这只小狗奖励饼干，可能小狗会以为主人是在逗他，完全不会把这块饼干和握手关联起来。
所以及时奖惩有助于提高员工积极性，设置合理及时的奖惩机制，有了利益的驱动，员工才会自发的投入工作。
六、总结完善
项目完成并不等于工作完成了，这里还有很重要的一步就是总结完善，也就是“改进”。每个项目在执行过程中都会出现很多问题，导致这些问题的原因，如何解决的，没有解决事后有无补救措施，都是总结中需要去思考的问题。
不断修正自己的思想，每次都把问题部分单独列出来进行复盘，确保下次遇到同样的问题可以及时拿出应对策略。
世间的事都是难的，也是容易的，关键就看自己有没有决心。任何事情一定要有目标，有了目标就有了前进的方向，就不会迷失。时间不会停，迈开脚步，每日向前一步。