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前言
当我们一提到回顾检视会( Retrospective)这个词的时候，我们的脑海里就会浮现出一幅画面:每当一个增量开发工作告一个段落的时候，整个团队就聚在一-起召开一个特别的会议，审视并调整方法和团队合作。回顾检视会能够加强整个团队的学习，就像一剂促进变革的催化剂，让大家行动起来。
回顾检视会的意义不只是一份项目审计清单，或者一项例行公事的项目清查。与传统意义上的事后查或者项目复查不同，回顾检视会注重的不仅仅是开发过程，更重要的是团队中存在的问题，团队问题的挑战难度不亚于技术问题。
提升生产力:加利福尼亚州的一个团队在下一个软件版本发布的后期，通过改进单位测试从而减少了重复返工。他们增加了测试的次数和频率，这样他们就能尽早地发现错误，而不至于在最后发布的时候手忙脚乱。
提高能力:佛罗里达州的一个团队通过回顾检视会想出了一个方法，解决了一个长期未决的问题。在他们团队中只有一个人懂得如何将客户数据整合到公司的数据库中。他们通过设置一个双轨机制，使另一个团队的成员掌握数据库知识，从而解决了这个瓶颈问题。
提高质量:明尼苏达州的一个团队通过回顾检视会，发现了一个清晰的关联--在迭代开发期间缺乏 与客户的接触沟通，与需求缺失之间有着必然的联系。他们在后续的迭代开发过程中，通过增加客户的参与，减少了误解和返工。由于增加了与客户的协作，团队做无用功的时间减少了，而把大量的时间用于减少产品的不足和架构重整上。
增强功能:纽约的一个团队通过将待开发的软件功能优先级审核周期从每年一次增加到每季度一次，这样团队就可以更关注那些虽小但具有高价值的功能开发。
目录
第1章 帮助团队检视与调整：回顾检视会有助于团队一即使对 于非常优秀的团队一不断地提高。在本章中，我们以耗时约1小时的迭代开发回顾检视会为例子，先带着大家观摩- -下，作为回顾检视会主持人要做些什么。然后，我们一起来分析这个案例，这样，你就可以将这样的会议流程运用到你自己的回顾检视会上。
第2章 为团队量身定做回顾检视会：当我们开始第一-次 主持回顾检视会的时候，外面请来的引导者(主持人)跟项目发起人和项目经理一起研究确定:到项目结束时的回顾检视会应该实现的目标和实现的途径。但是，如果你是一名教练或迭代开发团队负责人，你可能在每一一个迭代开发结東后组织你们自己的回顾检视会，或许你们在团队成员之间轮流做回顾检视会的主持人。无论哪种情况，如果你正在策划和组织-一个回顾检视会，将会有一系列的决定要你来做，如会议目标、后勤保障及会议的顺序等。但是，你一定要先做调查研究，然后再做决定。
第3章 主持回顾检视会：本章是介绍回顾检视会检视会议主持人的角色和技能。主持一次迭代开发的回顾检视会检视会，你不必一定是专业的引导员，但需要掌握基本的引导技能。为了掌握这个技能，你得先了解角色，然后实践练习，寻求反馈。
第4章 预设会议基调的活动：预设会议基调就是为团队在回顾检视会活动中要做的事情做准备。预设会议基调可以简单到重温目标、重温议事日程、签到和重温工作协议等。当团队需要做更多准备工作时可以进行下面这些活动。
第5章 收集数据的活动：通过收集数据，可以使所有成员共享在迭代周期、版本周期或项目中的全局状况。如果没有数据，大家只能想象什么需要改进、如何改进。数据收集活动可以使团队从不同角度共享和整合数据。
第6章 激发灵感的活动：通过激发灵感活动，团队可以花一些时间评估数据和有益信息，帮助团队诠释、分析数据，产生灵感并揭示隐含的变化。
第7章 决定做什么的活动：决定做什么的活动环节把团队的焦点转移到下一阶段的迭代开发,通过这样的活动，团队成员形成行动提案，确定最重要的行动，建立一个详细的试验计划，设置可衡量的目标来实现效果。你当然也可以通过三个“5” 活动收集行动的设想。
第8章 检视会总结收尾的活动：检视会总结收尾环节给大家- -个机会进行继续改进，反思大家在回顾检视会的过程中都发生了什么，也给大家-一个 表达感谢的机会。除了本章介绍的活动之外，前几章介绍的活动(满意度直方图、团队雷达图、学习矩阵、简短主题)、四步小结法及附录中有关小结的其他建议都可以用在会议的收尾环节中。
第9章 版本和项目的回顾检视会：即使你的团队在每个迭代开发中都进行回顾检视会，但是在版本和项目结束时也仍然有必要进行回顾检视会。迭代开发的回顾检视会侧重的是开发团队及内部问题;而版本和项目回顾检视会的涉及面则更广，涵盖了整个部门中从事测试版检测、发货到产品技术支持的所有人。
第10章 有效执行：高生产率的团队用他们的成果来衡量回顾检视会是否有成效。如果我们能像电影《星舰企业号》中的舰长让.吕克.皮卡德那样，对每项变革只说-句“就这样做吧”就行了，那就太好啦!然而只说“就这样做吧”还远远不够,，行动计划是为结果做铺垫的。需要把试验结合到迭代开发的工作计划中，确保了它们受到足够的重视。但有时候这还不够。
