这样的格局下，李坚认为。中小股份制商业银行要获得竞争优势，对电子渠道进行统一管理，谋求协同效应，可行的路径之一。因为，这种整合，中小银行实现起来比大银行难度要小得多。

经常会从自己的亲身感受和渴求出发，一些热心的客户。帮银行想出一些“点子”比方：将借记卡和信用卡合为一张卡；网上银行动态口令，同时适用于手机银行和电话银行；拨通银行的客服电话之后，可以马上转入“人工服务”

这样的点子”实在太好了以当今IT技术的发展水平，看来。实现起来轻而易举，而这样做对提升客户体验的贡献却如此之大，唯一纳闷的银行怎么就想不到呢？

就会明白银行为什么看起来会这么“笨”以4年前的光大银行为例，但若这些客户了解一家银行的后台运作和组织架构。网上银行分别由公司部和零售部管理自助设备和短信平台由零售部管理，电话客服中心归信用卡中心管理，门户网站归办公室管理。

有其历史原因和现实逻辑，银行采用这样的内部分工方式。但在客户看来 不可思议”显然，客户永远是对的正如他餐厅吃饭，只关注菜品的质量，而无须关注厨师长什么样。

做了一件“简单”事情，光大银行2007年之后。逐步把除了银行网点之外的渠道进行了整合，这使得大量的客户选择在家中轻点鼠标，或电话呼叫客服中心，完成转账、缴费、购买理财产品等交易，省却了前往网点的交通本钱和排队时间。

银行和客户都节约了本钱，这看起来是两全其美的事情。提高了效率。但故事远未结束，当电子渠道对物理网点的替代作用日渐显现进去之后，对两者本钱与收益衡量，考验着管理者的智慧。

电子渠道协同

光大银行行长郭友找来电子银行部总经理李坚，2008年下半年的一天。让他接管客服中心，并提出两个看起来“矛盾”要求：一是提升接通率，提高服务质量；二是不能再租新的办公楼，控制本钱。

光大银行客服中心由于业务发展快速，彼时。话务量高峰时的接通率甚至不到50%提高接通率的保守思路是招聘更多的客服人员，租用更大的办公楼，但郭友经过深思熟虑后认为不能走这种老路，决定让成立于2007年的电子银行部接管客服中心。

然后将其分流到其它电子渠道，李坚的做法是将服务进行分流。统计哪些是客户来电经常问到同时又是惯例性的业务品种。如网上银行、手机银行、短信通中。这样，各渠道之间的协同作用就产生了

将客服中心的菜单进行重新设计，同时。客户致电客服中心后，听到第一个菜单选项就是人工服务”客户可以直接选择进入，防止客户听完长长的语音菜单播报，却不知如何选择。

对于银行而言，这样做。实际上是有风险的因为可能导致大量的来电转入“人工服务”为防止客户等待时间过长，满意度下降，银行将自愿增加大量的客服人员，然后本钱陡然增加。

光大银行敢于这样做有两个原因：首先，李坚表示。大量惯例性的问题已经分流到网上银行、手机银行等渠道中解决；其次，提高了客服人员的素质和熟练程度，使得单次通话的时间变短。

且来电量只增长15%情况下，没有租用新的办公楼。近两年，光大银行客服中心处理的业务量翻了一番。

来提高接通率，缘何原来客服中心想了很多方法。提升客户满意度，提高员工的生产力，却效果有限？李坚说，因为任何一个渠道的问题，都不能靠自身完全解决，而必需协同其它渠道，来设计系统的解决方案。

光大银行电子银行部逐步进行渠道整合和新渠道开拓，这样的思路下。目前实际负责了除物理网点之外的其它所有渠道的建设和维护，包括：网上银行、手机银行、客服中心、自助设备、电子支付、门户网站、短信平台等。这一做法， 交通银行（601328已有先例，但在股份制银行中比较超前。

还用于手机银行、电话银行和电子支付的身份认证。跨渠道整合的另一个案例是光大银行2010年推出的业内首个跨渠道统一身份认证工具—阳光令牌。阳光令牌除了替代网上银行的USBKei阳光网盾）外。

希望靠发展电子渠道弥补物理网点相对较少的短板”但实际上，类似光大银行这样的中小股份制商业银行。物理网点较多的大银行，也意识到电子渠道的极端重要性，投入远大于股份制银行。