“硬核”女高管是怎样炼成的？

同等的打拼努力，相似的工作年限，却往往产生不同的结果。根据智联招聘发布的《2019年中国女性职场现状调查报告》显示，在高层管理人员中，男性比例高达 81.3%，女性仅有 18.7%。女性想成为管理者并非易事，尤其在传统的工业、技术等男性占优势的行业中，女性成长为管理者更难上加难。

但是，这并非是不可打破的魔咒。 在施耐德电气，截止到2019年底，施耐德电气中国区的总监及以上级别的女性管理者占比达32%，她们不仅活跃在人力资源、财务等部门，也闪耀在销售、研发技术、工程等男性传统占优势的部门，在性别和专业上实现了双重突破。 作为一家全球性公司，施耐德电气如何克服不同地区的文化差异？ 这些“硬核”女高管是如何炼成的？ 包容的文化、平等的制度、适度的推力，正是破解难题的三把钥匙。

构建包容的文化而非仅仅关注个体

尊重个体的差异，重视团队的多样性，形成真正的包容文化……施耐德电气中国区人力资源高级副总裁张琰琰认为，不同性别、国籍、文化、代际、工作风格、沟通方式的员工都有其独特价值，只有激发这些价值，才能最大程度发挥员工的潜力。

（施耐德电气中国区人力资源高级副总裁张琰琰）
吸引女性员工和培养女性高管正是包容文化的重要组成部分。 施耐德电气CEO赵国华表示： “我们始终将促进女性发展和性别平等作为首要任务。 很自豪能够培育包容的企业文化，在工作中关注女性领导者、充分赋权并认可她们。 ”只有公司上下认为包括女性在内的多元员工是高业绩的一大保障，且对女性升迁没有性别偏见的时候，女性管理者才有可能成长起来，而仅关注个体的女高管培养是不可持续的。 施耐德电气不仅是联合国HeForShe IMPACT运动的拥护者，集团CEO和区域市场总裁100%承诺践行联合国妇女赋权原则，此外还在全球推出消除隐性偏见（Hidden Bias）的系列课程，旨在“为任何地方的所有人提供平等的机会，从而贡献自己的最大力量。 ” 最近，施耐德电气在人力资源方面获得了多项全球奖项，包括连续三年同时入选《财富》“全球最受赞赏公司”排行榜和彭博性别平等指数（GEI）、荣登《金融时报》“2020年度全球多元化领袖企业”排行榜等，这都是对施耐德电气在促进文化多元以及性别平等方面的认可。

推行促进平等的制度而非单纯“照顾”女性

理想状态下，男女平等的标志是性别不再是考量的维度，在公平的环境下唯才是举。 但现阶段，制约女性发挥能力的社会心理、压力依然存在。 为了让女性能更好地发挥自己的潜质，施耐德电气制定了诸多促进平等的制度化措施。 从招聘开始，施耐德电气除了举办招聘女性员工的宣传活动，还设置招聘女性员工的目标。 过去2年，人力部门招聘女性技术员工的KPI是不能低于40%。 此外，施耐德电气中国研发中心还通过校园招聘会、技术分享会、女性人才培养项目等方式，吸引优秀女性技术人才的加入。 张琰琰认为，“为每位员工提供包容的休假保障，使员工能够在重要家庭时刻里更好地管理自己的生活和工作，这对他们来说至关重要”。 施耐德电气在全球范围内推行的家庭休假政策，包括全薪看护假，方便员工为有严重健康状况的直系家庭成员提供照顾，确保员工能平衡生活和工作，从而达到最佳工作状态。 在薪酬方面，施耐德电气一直奉行同工同酬原则。 目前性别收入平等的调整流程已被纳入全球年度薪酬审核中。 公司还编撰了一系列宣传与培训材料，用于管理层和人力资源部门的培训，推动他们在人才招聘、晋升和薪酬审核中做出公平的决策。

适当向上助推但不破坏“平等”

在张琰琰看来，要更好地帮助女性员工向上发展，就要在恰当的时机给予她们一定的“推力”。 目前，施耐德电气制定了一系列的保障措施，人力部门会提醒高管注重女性人才储备，并为她们组织培训和交流活动。 公司还推出了“女性领导人计划”，每年选拔120名处于职业发展中期、平均工作经验为8-15年的高潜质女性员工进行培养。 2012年以来，施耐德电气中国区已有约130名女性员工参与了该项计划。 但这都建立在男女机会平等的基础之上。 在施耐德电气获得升迁并不一定看男性或女性，也不完全基于过往的业绩，同时也看中潜质。 这对女性来说相当重要，考虑到女性面临的社会压力及挑战，向上发展时候，她们的意愿未必那么明显。 来自施耐德电气中压研发的副总裁姜岚目前领导一个180余人的研发团队。 2010年，当上司任命她为工业研发团队负责人时，她“完全没有想到”。 但经过一年的努力，姜岚对团队的管理已游刃有余，此后她的团队成为全球范围内执行力最强悍的研发团队之一。 2016年，在工业事业部工作15年后，尽管专业背景跨度巨大，公司仍看重并信任她的潜质与能力，安排她负责中压的研发，开始完成新的挑战。 施耐德电气全球技术标准化管理副总裁余芳也是一例。 目前她领导一个由80余位元器件和材料专家组成的跨国科研团队。 2011年，她已经在施耐德电气工作了10年，工作驾轻就熟，希望到一个跨文化环境中工作。 余芳当时的领导便将她推荐到美国带领一个科研团队，但该职位此前从未由女性担任过，且团队成员分散在文化偏保守的地区。 虽然余芳缺少跨文化管理的经验，但源于公司和上司对她的信任，使余芳有机会完成这项挑战，开启了她的跨文化管理之路。 越来越多的企业走在了多元与包容文化建设的前沿。 张琰琰表示，女性高管的培养并非只看重个体，而是着力于适合女性成长、又不伤害男性员工利益的平等土壤。 唯有此，才能让有潜力的女性管理者一批批成长起来，从而涌现越来越多的“硬核”女高管。 如果你觉得今天的文章还不错
动动手指，给壹读君点个在看呗