老赵依照惯例在某个周六的早晨，开着他心爱的保时捷名车，到附近山上的小屋去。两百码外，正是他喜欢的急转弯口。他减速、换档、正准备要过加油上坡的开车隐时，突然看到一部车子急冲而下，迎面蛇行过来。老赵很恼火，心想这家伙怎么这样开车？没办法，只好急忙将车往路边闪，幸好，两车交错而过，对方没有撞到他。
对方是位漂亮的女人，在两车交会时她伸出头来对老赵大喊了一声：“猪！”
“母猪！”老赵立刻回喊了一声。他气疯了，心想，这个恶女人，烂技术，差点撞到我，还敢骂人？幸好自己的反应够快，立刻骂回去，否则岂不亏大了？
他回过神来漂漂亮亮地转了个弯……砰！他的车撞到了一头猪！
真实的情况是什么？你一定想到了：一位漂亮的女人，开车下山，在急转弯处看到一头猪，为了闪猪，她差点冲出山谷，幸好她技术不错，及时转了过来，却又看到老赵正开着车迎面而来。她不只是人漂亮，心肠更好，在这千钧一发的关头，还急忙伸出头来提醒来车注意路况。不过，当时时间太仓促了，她为了提供最有用的信息，故而只喊出了一个最关键的字：“猪”。
然而，我们故事中的男主角老赵，却把对方的善意全误解了。因此，他活该倒霉，没能闪过那头猪，车也撞坏了。
服装智能制造精英俱乐部指出这个故事的含义是：我们应该经常保持思考的柔软度，开放的心灵。当未能预期的状况发生时，应该立刻提高警觉，小心行动。在未来的岁月中，如果有人在转弯口对我们大叫“猪”时，正确的心态与反应应该是“在哪里？”
想的不对，就会做错！直接看做法对不对，没有积极的意义！
许多传统管理方式的企业，采购计划的编制都来自生产计划，且能合并就合并，便于集中采购降低成本；付款环节，少数企业有固定的期限，多数企业根据资金周转情况酌情而定，能拖的就拖，能扣的就扣；生产环节，每道工序都有存货，因为人员、电力、设备等因素变数太大，万一出点意外，将影响整个进度；委外加工一般由生产部门调配，因为他们最知道哪些能做，哪些不能做，哪些为赶订单需要外协工厂的合作；……
从单个环节审视这些业务似乎都有道理，正因如此，采购宁多勿少，免得麻烦；付款的主动权在我手里，谁表现不好自有对付的办法；生产过程中工人的效率与订单进度最重要，至于工序之间的数字连接，更多的人习惯“肉烂在锅里”，（意思是：漏不了，最终还是自己的）没必要投入太多的成本；委外业务越多，说明订单越多，业务量越大，好现象！
所以，赊购是贡献；拖欠货款是贡献；天天加班是贡献。这些“贡献”是不是全部转化成了企业竞争力？答案：不是！如果用80/20效率法则来衡量，个人观点：上述“贡献”对企业整体利益而言只有20%的正面作用，80%的是负作用。尤其是已形成规模经营的企业，这种管理方式不管是不是故意，客观上都是在助长库存积压。因为“库存积压”没有给任何部门带来坏处，反而让大家各得其所：采购计划本身就是“编的”，没有人、也没有能力将所有需求数字搞准，多采购，多实惠，特别是赊购回来还能记上“变相融资”的功劳；生产环节要啥有啥，要多少有多少，自身的支配权越大越自在；财务部门，库存越多越有施展“才能”的空间，想要利润出利润，想要亏损出亏损，库存越多越容易操作……
这些并非问题的全部。通常人们认为：库存积压就是长期不能使用的物料仍然堆放在仓库里，这是没有“特色”的想法，有“特色”的想法应该是：库存积压是有进化过程的，初级阶段是“由少到多”，即仓库里的实物越来越多；当进化到一定程度就演变成“由实到虚”，即帐面数字很大，实物价值却相差甚远。这里面即有经营环境的原因，也有企业自身的原因。只看问题的表象和局部效果，不考虑其背后的联系以及对企业整体效益所产生的作用，必然如此。
现实的状况是民营企业这种“进化”一点不比国营企业逊色，而且非个别现象。服装智能制造精英俱乐部指出：许多企业里各种工作的进行方法与流程，多是经年累月逐渐积累下来的，而高层主管们很少能通盘、细部的了解，其中充满了多少作业的漏洞与重复的浪费呢？太多太多了！
服装智能制造精英俱乐部告诉大家：若缓冲性库存加大，就会把内部变异管理的问题都“藏”起来，迫使管理的透明度变小，进而增加经营上的风险。
处在“由实到虚”状态的企业，若有人从通盘管理的角度对高层管理者作出善意的提醒，通常不会被接受，甚至是反感。正如文章一开始的故事所说：你好心提醒他“猪”！他反骂你是“母猪”！这是一个“想”问题的方式问题，或者说是一个观念问题，如果高层管理者知道自己“想”的不对，早就自己动手改了。这种“想”法通常与他们的经营能力及学历并不完全成正比。在这种状态下，靠企业内部的力量推动管理变革是一件非常困难的事情，甚至连搞一次彻底的家底盘点都很难做到。
有家民企，高层知道家底不实、经营不善，几次安排清查都因各种理由无果而终。这回下大决心，高薪聘请了总经理。总经理很有实战经验，设计好了程序和步骤，安排了合适的人选，并落实了相关的责任，一切按部就班进展顺利。就在资产状况基本搞清之前，老板突然喊停！所有人为之震惊，管理变革随之宣告失败。很长时间没有人知道为什么，后来内部消息传出：“风水先生”出面，“家底不易盘，越盘越少。”潜规则厉害啊，总有聪明人知道老板的“穴”在哪里，是不是有点幽默？这家企业总资产两个亿，流动资产亏空8000万。
看来，改变“想”法是关键，尤其是高层管理者。当别人善意提示我们“猪！”的时侯，不要立马回骂“母猪！”，而要镇静的思考“在哪里？”，对于企业管理的问题要敞开心扉善于学习别人更高明的见解、更有效的做法，并深入思考“为什么？”。服装智能制造精英俱乐部告诉大家，要想减少库存积压，必须从事后的稽查改变为事前的规划和过程的控制。
如何规划？打破部门的界限，将销售、采购、生产、委外、库存等职能联动起来净算，需要什么？已有什么？还缺什么？缺多少？什么时间到？一一净算到每个品名与构件。这么复杂的计算谁来做？显然手工做不好，那就让系统来做！ERP里的MRP展开功能，可以自动比较目前的需求（客户订单与营业预测）与供应（采购与生产），计算平衡状况下的新需求，做到物料采购不多、不少、不早、不晚；同时ERP系统中也可以显示目前库存的呆滞状况，便于管理者进行调整；更值得提醒的是：ERP系统将采购、自制、委外三项业务分得清清楚楚，所有的数据都可以追溯，而我们上面所说的“肉烂在锅里”实质是所有的数字都变成了“一锅粥”，委外加工就在其中，怎能独善其身？
遗憾的是许多企业仍在这么做，不是改不了，而是改不动！由此可以看出传统管理方式中的缺陷有多重，建立在这些缺陷之上又会滋生出多少新的缺陷。有数字不一定说明问题，能经得起优秀管理专家的推敲与检验才是真功夫！大家整天忙不见得是好事，企业内部的管理秩序不理顺，业务流程不清晰，越忙越糟糕！
其实，只要“想”法改变，管理的问题并不复杂。“工业管理”已经落伍了，早已无法协助企业进行全球化的商业竞争，其机械式的分工带来了太多管理实务上的思考误区与应用矛盾。反之，服装智能制造精英俱乐部的服装管理模式经过几年来的研究发展与应用技术的日渐成熟，已经被证明是更正确、更有效的管理思想，它的有机式分工原则，强调了职能间的互动与合作，克服了工业管理下的缺失，因而得以协助服装企业提升其管理的水平。
EMO技术的内涵，是综合了人员培训、管理模式更新、工作系统e化等三大优化技术，提供了5阶配套的蓝图，主张经过通盘规划实现企业整体效益的最佳，绝不造成时间与资源的浪费。愿我们大家一起从学习服装智能制造精英俱乐部的新知识、新原则、新做法开始，相信科学，理性管理，善用ERP等先进的信息化管理系统，我们一定会是最优秀的！
“猪！”，“在哪里？”！——好！我们躲过了，我们成功登上了山顶！
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