优食管家
创始人：李文宪
背景：华为、空中网
门派：O2O社群生鲜电商
融资规模：B轮数千万元
投资方：未透露
李文宪接招：
1、「优食管家」最终能够从诸多O2O品牌中走出的原因是什么？
2、为什么选择在用户渗透率很高的区域建立实体店？
3、如何保证社群中的用户持续活跃？
刚刚过去的2016年，IP和内容创业是投资人与创业者的座上宾，但仅仅几年前，这个位子还属于O2O，曾经有多达百家O2O平台在这个领域竞争。
就在那个O2O领域创业风口，「优食管家」的创始人李文宪创立了O2O社群生鲜电商平台「水果管家」，2016年初项目更名为「优食管家」。
「优食管家」是一个基于微信社群销售的O2O生鲜电商平台，商品品类主要围绕生鲜为主，其中生鲜占总品类的70-80%，水果占到40%左右。
目前优食管家平台大约有100多个品类水果，其中70%的产品由直接签约的300多家上游供应果商提供，另外30%为合作的进口代理商产品。
项目的启发来自于一件事情。2013年1月，李文宪一位合伙人的妻子因为怀孕想要吃好一点的水果，当时超市中智利车厘子的售价是180元左右一斤。
这件事让李文宪产生了兴趣，「为什么进口水果可以卖到这样的价格？」经过调查，他发现除了运费之外，更多是因为国外的水果形成了品牌标准，这样就有了议价空间。
「后来我们就想，国产水果是不是也有这样的机会呢？」
李文宪认为，相对体系相对成熟的国外水果品牌，国内水果在品牌和标准化程度上都非常低。但同时，用户对品质的追求越来越高。「如果直接对接原产地，将其透明化，这样用户的需求就会非常高。」
基于这个想法，李文宪与另外两位合伙人开始去寻找合适的上游果园供应链，「我们需要对接原产地上游供应链的积累，这个积累需要一定时间。」
除此之外，他们也开始通过微信朋友圈进行尝试。首先在同事之间形成口碑，然后在其相应的小区做推广，最后按照小区进行商品配送，这是「优食管家」基于微信社群销售的雏形。
「优食管家」的主要获客渠道是地推和社群，当社群的数目增多后，地推所占的比重也随之越来越低。
在去陌生小区地推时，李文宪和他的团队会选择寻找小区中比较有影响力的KOL，将其发展成线上合伙人，由他来负责小区线上会员的发展、销售和推广，「优食管家」的产品销售也是从微信群中开始的。
同时，李文宪和微信运营成员也会在群中进行沟通，收集用户的意见和反馈，「优食管家」的一部分单品也是根据用户反馈后增加。
李文宪和他的合伙人用了一年半的时间找到100多个果园，恰逢O2O风口来临，李文宪在2014年7月开始公司化运营，并于第2年的1月拿到天使轮融资。
「那时候融资是很容易。」天使轮投资李文宪仅谈了不到十家，在与原子创投创始合伙人冯一名约谈了一次后，就决定了天使轮投资。三个月后，「优食管家」又获得了来自「君联资本」的A轮融资。
2015年4月距离「资本寒冬」已经不远，大量O2O平台通过补贴烧掉数百亿的人民币，在「资本寒冬」到来后被迅速遗忘。
「钱用光后，很多公司都会被遗忘，」在FT中文网的一篇报道中达睿咨询（Datareal）创始人马继华这样说道。他估计，为了吸引中国消费者通过智能手机使用打车、按摩和洗车等服务，互联网公司每年用在补贴上的资金多达500亿元人民币。
2015年11月，「优食管家」开始启动B轮融资，而这一轮融资直到2016年4月份才完成。「相对来说，这次融资时间感觉长了一些。」从2014年成立公司到现在的两年中，李文宪认为那段时间还是比较困难的阶段。
相比于只谈了不到10家投资机构就决定的天使轮融资，李文宪在B轮融资过程接触的则相对较多，同时投资人关注的指标也不一样。
「现在的VC更关注你自己的造血能力到底强不强，」李文宪认为，没有过度追求用户量和流量，关注毛利与复购率是能够在寒冬中获得融资的原因之一。
与此同时，生鲜品售卖的痛点在于如何保证品质的稳定性和持续性，「优食管家」早期对上游供应商的把控，保证上游供应商就等于保证整个供应链的稳定性，也就能够保证生鲜品的品质。
而借助微信群的流量红利来获取流量，通过运营来提升用户的复购率和忠诚度的方式也使得「优食管家」的用户群体更加牢固。
「相比于促销和贴钱补贴获得的用户，我们的用户会更加忠实，同时获客成本也比较低，这是我们现在的核心竞争力，也是有底气走到现在的原因。」李文宪告诉接招。
目前团队有员工180多人，其中微信运营为40多人，同时运营5000多个微信群，用户70多万。此外，「优食管家」拥有300多个合作原产地，去年11月流水为4200多万，并将在1月6日开放第一家线下店。
Q：如何保证社群用户持续活跃？
李：群的活跃度受到诸多条件影响。我们以小区为单位建立微信群，首先在小区中寻找一个核心的KOL，利用其影响力把一部分熟人拉拢在一起。这部分熟人关系比较紧密，能够形成一定的互动和活跃性。我们把这一部分人作为群的核心基础，再去扩张群成员和带动群成员的活跃度。
与此同时，我们也会控制群众成员的数量，低于100人的群，其活跃度并不是很高；如果高于100人，群的活跃度也会急剧下降，因此我们会根据这个群的发展状况不断分拆群的规模。
第二，我们会制作引导性内容，例如对小区便民的业态做调查，为群成员提供咨询。同时，我们还会围绕生鲜品的加工、制作，通过图文内容和定期视频直播来维持群的活跃性。
Q：为什么选择在用户渗透率很高的区域建立实体店？
李：我们发展的社群就具有很强的商圈属性，就是基于商圈区域进行发展的，所以我们线下店的天然就待遇商圈属性。因此在相应的线下布下店面后，首先可以让线上社群会员来店内体验和购买产品，其次店面又承载了区域内线上配送的任务。这种点对点的渠道，既解决了会员黏性的问题，同时也解决了交付成本的问题。
从整体上来看，我们并不追求获取大流量用户。我们的用户思路是，提升每一个区域的忠实用户渗透，通过运营和维护来保证每一个忠实用户消费的提升。
Q：对于一家互联网公司，线下实体店建设是否使得模式更重？
李：从模式来讲肯定是更重，同时线上线下结合的体系，在用户管理、团队和运营方面都会相对复杂。这在一定程度上会影响相应的扩张，因此我们也有做一些考虑，第一家线下店是在做测试，在随后我们会对店面做模块化处理。这样在今后的扩张中，无论是加盟还是助投，我们都会根据居民消费和选址地的特点，做相应的调整，适应不同的区域。
Q：「优食管家」对于新品类的考察流程是什么？
李：上游筛选层面，对于发现的果园一般会有一年左右的周期，当年找到的果园一般不会再本年度上线。在这个过程中，我们会考察他是不是有地域特色的产品。其次，我们会考察果园的种植者，是否具有互联网思维，是否想要打造品牌，是否在努力提升原生态种植手段。其次，我们在与大学联合的实验室中为果园定了一般标准，会按照标准对其果品和种植情况去考察。
在成品层面，我们抽调顾客、公司的买手和部门人员组成一个品鉴团去对产品进行品鉴，品鉴通过后最终才能上线。
Q：如果可以修改创业以来的一次决策，你最想修改哪一个？为什么？
李：想修改的还在社群发展方面。我们过去的社群发展，一直坚持的是自己去运营和管理。现在我们逐渐要打造一个平台，把这个体系开放给更多的人去运营，我认为这样应该会有一定更好的结果。
Q：最想采访的一位创业者是谁？最想问什么问题？
李：因为我从华为出来，所以我一直比较敬佩任正非，我们公司也在应用他的许多管理方法。我会想问他，是如何把华为打造成一个国际化公司？他的杀手锏是什么？