「原创第 144 篇」
《从零开始做运营》作者就提到，运营就是一个打杂的，不仅要熟悉平台运作全流程，每个月还要背负KPI，如果一次投入没有转化还得背这个黑锅。
其实，公司运营是个高级打杂的，别看title很高，但核心部门都会来找你，运营部门虽然要背KPI，但如果平台真的运营不好，最后担责的还是首席运营。
2年前我还是一个普通的市场部职员，现在刚接手一个互联网平台的运营，虽然这个项目从前期我一直参与，但要真正做好公司运营还有很大差距，这段时间我遇到了各种问题。
001 时间安排
接受了公司运营工作以后，我发现自己的时间一下子被割裂了，因为同时对接几个核心部门，不停的有人过来需要确认这个确认那个，每天都要盯产品进度，技术开发日程，市场预测等等，除了上下班地铁上，我连学习的时间都没有。
而且这样的工作节奏很难保证有整块的时间，我之前其实每天一直会保留几个整块时间去做一些重要的事情，但现在很难。
002 部门协调
之前自己在对接各个部门的时候，我是作为一个提问者，希望对方给到答案，但现在是别人不断地向我提问题，而且每天都有各种新问题，更可怕的是很多问题都有关联确实跨界的，比如产品问题、技术问题、供应商问题、运营问题……，有点难以招架。
003 团队管理
管理一个部门比较容易，做好自己部门的工作，管理好下属就可以了。但要同时管理几个部门，而且都是公司业务的核心部门就非常难，不仅自己的专业知识都要熟悉，不可能做到精通，但必须都要熟悉，我就得花很多时间专门研究。
另外，每个部门的风格都不同，每个员工的性格都不同，技术比较低调，产品部很严谨，市场部很open，运营部脑洞很大……怎么把这些风格迥异的人融合到一起是很大的学问。
004 目标制定
在还没摸清行业走势的情况下，我在初期制定过目标，但期间发现很多目标难以实现，而且一些目标会和目前平台发展的情况不符。这就导致了事情越来越多，目标越来越不清晰，这是要人命的事情。
就在我亚历山大的时候，前段时间朋友给我引荐了一位行业资深首席运营官黄老师，对于像我这样的从当初的职场小白新接手公司运营，公司管理经验不丰富的管理新人来说，怎么突破目前的工作难点。
其实在约见前我准备了很多问题，无非就是公司运营怎么做，运营流程体系，如何进行有效的部门管理，如何员工激励等等。
但资深行家从思维层面给我分析了问题，帮我梳理目前工作的卡点在哪块，今天分享给大家。
一、深入了解公司产品及行业
问：小宝，先来给我介绍一下你们公司的产品。
在问及公司产品的时候，我把公司产品的介绍搬了出来，黄老师摇摇头：“NO NO NO，我指的是你们公司产品的底层资产、交易模式，资金流动……这些你都清楚吗？”我楞了一下。
答：要做好平台，首先就要深入了解公司的产品，不单单是产品的介绍，从产品前期的各种信息，包括资金如何流动的走向，都需要了解的非常清晰。
产品即是核心，了解产品不仅是对客户负责，对公司负责，也会让管理者在公司运营中掌握这些基本要素，之后才能自如的应对产品部、其他部门，公司高层和客户提出的各种问题。
如果连这个都不熟悉是做不好运营的，因为有些问题平台产品出问题其实并非产品本身，而是产品背后的一些东西出问题，深入了解这部分情况，才能把控风险，应对各种可能性。
另外运营必须非常清楚自己行业的情况，隔行如隔山，对于在这个行业只有3年经验的小白，虽然励志要在这个行业深耕，但很多专业的知识还是必不可少的。包括行业的动态、相关的政策，未来的发展趋势都需要不断的学习。
二、从客户角度出发
问：目前我负责几个部门的管理和协调工作，感觉还是有点吃力的，虽然技术、产品、运营、市场略懂一些，但真正要做好这个平台的运营还是没什么底气。
答：其实可以换个思维来看，可以先从客户角度出发把互联网平台跑一遍，了解每一步的工作内容，再来对应的了解会涉及到的部门和工作要点。
比如产品页面就会涉及到产品部，但其中的操作流程如果有问题就得找技术，作为客户会看平台的背景，这个就涉及到战略层面了，而客户喜欢参与一些活动就涉及到市场和运营了，诸如此类的，自己把流程跑一遍就会清晰很多。
跑下来也会发现很多问题，作为客户平台的每一步体验是不是好，哪些地方不好的，哪些地方不合理的这样都能及时发现，便于后期优化。
三、流程模块化
问：黄老师，互联网公司什么样的组织架构是最合理的呢？运营的整个流程是什么呢？
答：其实并没有所谓的架构好坏之分，扁平化还是层级化，要看领导的管理风格和公司的具体需求。其实要清晰自己工作的流程很简单，这里有个很好的方法：画模块。
比如你在制定公司架构的时候，先要去思考日常工作会有哪些事务，把这些事务全部列出来，然后进行分类，每一类就会产生出一个部门，比如一个平台肯定需要产品，就需要产品部，但平台开发肯定需要技术支持，就需要技术部，后期推广肯定需要做活动，就需要市场运营……把所有的事情列出来，先把各个部门做成模块，然后再把每个部门对应的工作列出来，再去安排相应的需要多少人，每个人需要做哪些工作。
模块画完，整个流程自己就会清楚很多，不仅公司架构出来了，人员配置也出来了，阶段性工作也都清晰了，模块化思维非常重要。
四、制定阶段性目标
问：如何制定目标是有效的呢？怎样才能让团队完成目标呢？
答：目标是最难制定的，因为互联网的变化太快了，今天定了个指标，明天新政策一出台就没用了；年初定的目标，执行了几个月发现效果不好，离预期较远，不得不调整目标。
而且KPI也是很难制定的，我之前呆过的有家公司连续两年是亏损严重，但每年年初集团公司都会定下年度盈利2000万的指标，即使完成情况不到10%也还是不肯打脸调整指标。
在互联网公司比较合理的做法高层制定战略目标，管理层制定阶段性目标。这个目标不单单是一个数字，而是一个预期，比如这个月需要完成什么样的工作，通过哪些方式去实现它，最后达到什么样的预期，都要列清楚。
如果大目标还不清晰，就按照一个月三个月制定一次。另外目标需要不断调整，小步试错，快速迭代，不断优化是运营工作的核心。现在很多员工要的是一个价值感，只有有效的目标才能激励员工去努力完成。
五、学会看数据
黄老师最后补充道，数字时代做公司运营的一定要会看数据，做互联网的不会看数据就等于柴废。但怎么看数据，数据看些什么有很大的学问。
问：对的，我也会每天看数据，但还真不知道看些什么，怎么看？
答：基础员工只会看数据的涨跌，不会去分析背后的原因。一个合格的公司运营必须要懂得看到数据背后的原因。
一个很好的方法就是看对标公司，除了关注自己的平台，也要经常去看对标公司的情况。比如这段时间数据突然涨了，是由于做了某个活动导致的，还是通过其他渠道增长的，肯定是有个原因的。
再如，光有注册用户但没有转化是什么原因，客户质量有问题，还是平台有问题，如果是平台问题也要分析是到哪一步客户流失了，有针对性的进行流程优化。
从公司角度，其实老板启用一个管理新人是很有风险的，但从个人角度，有这样的机会去参与公司的经营和管理是职业生涯中很重要的一笔。回去之后，我看了很多招聘网站关于运营官的要求和职责，重新梳理了自己的目标和时间规划，感觉清晰很多。
彼得德鲁克说过，有效的管理者，会把所有的精力集中在目前正在进行的工作上。要集中精力，全神贯注于自己的工作，就需要有足够的勇气。最后，希望各位小伙伴在职场进阶路上能够有足够的勇气去面对压力，有足够的耐心去面对僵局，有足够的准备去面对问题和未来的挑战。
今天的文章比较干，希望对大家有帮助。