要么忙着死，要么忙着活

对所有的企业而言，今天所面临的不再是“会不会被颠覆”，而是“颠覆何时到来”。

2007年，iPhone问世。对这个具有划时代意义的产品，当时的诺基亚高层并不以为意。因为诺基亚的工程师按照惯例做了一个“摔手机实验”——把手机从10米高的地方往下扔，看手机是否完好无损。结果，iPhone手机没能经受住考验，直接被摔碎。

这次实验误导了诺基亚。当苹果公司大力宣传iPhone手机好看、好玩、应用多的时候，诺基亚的管理层还在沉迷于手机抗摔的幻觉中不能自拔。

后来的历史大家都清楚了：苹果手机引领了移动互联网时代，而诺基亚的手机业务则成了这个时代最大的失败者。

其实，诺基亚公司比苹果公司更早地掌握了触控技术，但它为什么没有更早地研发智能手机呢？答案是像诺基亚这样的大公司，并不擅长进行颠覆性创新。这是大公司的通病，也是小公司的机会。在任何时代，小公司想要打败大公司，都不能靠改良，而是要靠颠覆。

这也是我们推出《颠覆性创新方法论》专栏的原因——在快速变化的互联网时代，唯有不断地进行自我颠覆，才能避免被别人颠覆。要么忙着死，要么忙着活。无论你是创业者还是管理者，颠覆性创新理论都是一个很好的工具，帮助你更好地去管理和推动创新业务。

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颠覆性创新

要想理解颠覆性创新，首先要理解关于创新的另一个术语——连续性创新。

连续性创新，是在原有技术方向上的渐进性改进，它的关键词是更好，它的本质是改良。比方手机迭代，从iPhone4到iPhone11，每一代都比前一代性能更好。但由于没有“质”的改变，这种创新只能叫连续性创新。

颠覆性创新理论的发明者，是哈佛大学商学院教授克莱顿·克里斯坦森。在创新领域，这是一位教父级的人物，影响了包括乔布斯、比尔·盖茨、贝佐斯、格鲁夫在内的一群硅谷大佬。在中国，也有像周鸿祎这样的企业家，对克里斯坦森教授顶礼膜拜。

在克里斯坦森看来，颠覆性创新是指应用颠覆性技术或者重新定义客户价值曲线，打开新市场，进而引发行业生态系统巨变的过程。

用更通俗的话讲，颠覆性创新不是在原有曲线上的改良，而是换了一条曲线。比方马车变成火车；比方以苹果为代表的智能手机，颠覆掉以诺基亚为代表的功能手机，二者虽然都叫手机，但实际上它们已不是一个物种。

颠覆性创新的关键词是“颠覆”，而“颠覆”是指小公司战胜在位大企业的过程。它的表现是以小博大，以弱胜强，蚂蚁扳倒大象。

大公司为什么会失败

克里斯坦森的研究表明：在连续性创新的阶段，大公司几乎不会失败；大公司的失败，只会发生在颠覆性创新的阶段。接下来，我们用英特尔公司的例子说明一下。

在PC时代，英特尔是芯片领域的王者，长期占据80%以上的市场份额。当时，它有一个竞争对手叫AMD，市场份额一直维持在10%左右。数据表明，这完全不是一个量级的对手。有人说，AMD之所以存在，是英特尔要留着它，以避免被反垄断诉讼。

其实，AMD也是一个积极进取的公司。它曾利用英特尔犯错的机会，一度使自己市场占有率达到25%。AMD最大的问题，是它一直在进行连续性创新。跟英特尔比技术升级，这让AMD没有一点胜算。后来，英特尔一发力，推出双核酷睿，重新占据了80%以上的市场。

PC时代无人可及的英特尔，在移动互联网时代却翻车了。

《乔布斯传》中曾描写过这样一个场景：乔布斯做iPhone手机的时候，曾想用英特尔的芯片。当时英特尔CEO保罗·欧德宁认为苹果做不好手机，他也不太在乎手机市场，最终逼得乔布斯使用了ARM公司的芯片。

尽管今天英特尔仍然是PC芯片市场里的王者，但是所有人都知道，PC正日落西山，英特尔错过了移动互联网时代的手机大市场。

英特尔公司以及我们前面提及的诺基亚公司的故事，给我们展示了一个非常残酷的真相：不缺钱，不缺技术，甚至不缺颠覆性创新机会的大公司，最后却总是错过颠覆性创新的机会。原因何在？

克里斯坦森说，原因有三：

一是价值网的束缚。在《创新者的窘境》一书中，克里斯坦森说，真正决定企业未来发展方向的是价值网，而非管理者，管理者只是扮演了一个象征性的角色。

价值网，是指利益相关者形成的网络。每家企业，都有自己的上游供应商、下游客户、竞争对手以及投资人。这些市场主体，同属于一个价值网。正是价值网的牵制，把企业牢牢地锁在了现有的赛道上。

在上个世纪80年代，5.25英寸硬盘驱动器占据市场主流时，希捷公司是主要供应商之一。它们率先研发出了下一代产品——3.5寸硬盘驱动器，后来却又放弃了——因为在进行市场调研的时候，它们的客户反馈说不需要这个东西。当现有客户不需要新产品的时候，在公司内部，谁都没有动力去推动它。

最终，希捷公司为此付出了惨痛的代价，被淘汰出了3.5寸硬盘驱动器市场。

二是低端市场和新市场不能满足大企业的增长需求。颠覆性创新开辟的市场，起初规模都很小，接到的订单也都是小订单；而大企业对营收和增长有更高的要求。

想想就很容易理解，小公司，一年赚个几百万元，不但能养活自己，甚至还能活得很滋润。而巨头公司，对于几百万元的业务，根本看不到眼里。李彦宏就曾说过，对于百度而言，低于1%收入比例的市场是不看的。

即便是有前瞻性的大公司，对于新市场，也往往会选择“等待策略”。但“等待策略”又是有风险的，当新市场启动了指数级的增长，大公司再进入就为时已晚了。比方百度，就因为等待策略，错失了移动互联网的机遇，从而变成了一家无足轻重的公司。

三是组织心智的局限。即使大企业有先见之名，较早地进入了新市场，也很可能会失败。因为大公司的核心能力——资源、流程及价值观，都是与现有价值网紧密对接的。响应现有客户的需求，紧盯竞争对手，满足投资人，效率很高，能力很强。但这样长期循环下去，就形成了固定型的组织心智。

组织心智一旦形成之后，就很难改变。所以，组织通常更擅长在一个稳定环境中执行自我维持性的任务，而非应对重大变革。

因此，即便较早地进入了新市场，大公司也可能会失败。就像腾讯，较早地进入了短视频市场，仍然遭遇了抖音的弯道超车，这不能不让人想起一句话，你因什么成功，就会因什么失败，这就是组织心智。

颠覆性创新的几个误区

自1995年首次问世以来，颠覆性创新理论已被证明是驱动增长的利器。遗憾的是，这些年，颠覆性创新理论尽管流传甚广，但其核心概念却受到很多曲解，基本原则也常被误用。

在谈论“颠覆性创新”时，相当多的人从未读过任何关于该主题的书籍或文章。他们经常随意引用这一创新概念来支持自己想表达的任何观点。

今天，我们就用克里斯坦森最新的研究和洞察，给大家正本清源一下。

一是颠覆性创新是个过程，不是事件。“颠覆性创新”一词经常被用在某个特定的产品或服务身上，以至于有些人会误以为颠覆性创新是可以速成的，这是个误会。从过往的经验看，颠覆性创新通常需要几年甚至几十年才能最终完成。有些颠覆性创新启动几十年了，至今仍未实现，比方机器人保姆。

二是颠覆性产品起初并不好。由于带着“颠覆”二字，很多人误以为颠覆性产品一出生就是高大上的，这是个误会。为了避免被处于领先地位的大公司的打压，颠覆性产品并不以主流市场顾客为目标，而是面向低端市场或者新市场。在低端市场或者新市场，顾客并不需要“性能很好”的产品，只需要“刚刚好”的产品。因此，大公司才不愿意屈尊来到这里。颠覆者也才有了空间，有了机会。

三是具有颠覆性的不是技术或者产品，而是商业模式。在克里斯坦森看来，技术无所谓颠覆，需求也无所谓颠覆，技术与需求结合起来形成的商业模式，才会有颠覆。比方苹果，它颠覆掉诺基亚手机，并不只是因为技术，而是在技术基础上，它成了一个互联网的入口，创造出了接入互联网的新市场。比方谷歌，造就谷歌今日地位的，也不是其搜索算法方面的技术优势，而是其商业模式。

最后，再强调一点：颠覆性创新理论是一个工具，小公司可以用，大公司当然也可以用。当大公司使用颠覆性创新理论的时候，就相当于给自己的未来加了一道保险。

对企业而言，活着始终是第一目标。而企业生存最大的挑战，通常发生在创业的前五年以及遭遇新技术变革的时期。企业要想穿越这两个生死线，唯一的办法就是创新。企业如何进行创新？扫描下方图片二维码，购买本专栏，跟克里斯坦森学习颠覆性创新方法论。

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