红蜻蜓战疫三大秘籍：社群 直播 数字化转型
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4月18日消息，在“2020有赞x亿邦直播社交电商峰会”上，红蜻蜓副董事长兼副总裁、善物派会员钱帆发表了《疫情下的“蜻蜓秘籍”》的主题演讲。
在疫情期间，红蜻蜓主要从社群、直播，以及数字化转型三个方面进行了“抗疫”求增长的布局。
在社群运营方面，钱帆表示，红蜻蜓开启了新零售“蜻蜓大作战”，主要从四个方面展开：
指挥部：通过钉钉平台，建立扁平化作战指挥部
任务书：每日设立针对导购的任务书
光荣榜：钉钉群即时排名、即时奖励
云课堂：基于钉钉的云课堂教学培训，推广优秀案例
据介绍，不完全统计，疫情期间，截止到4月10日，红蜻蜓使用了1694个微信、钉钉社群，以及1073个小红书、抖音，B站号。
钱帆认为，如何把原有会员真正拉到社群，进行直接的触达是非常关键的事情。社群不是团购群，其核心是圈层，亲朋铁粉、会员激活、粉丝裂变，以及品牌换粉四个圈层，达到每一个圈层都会比前面难很多，但打入进去了，收益也都会大很多。
他表示，整个社群链路，红蜻蜓围绕着阿里巴巴AIPL的路径，先做产品认知，让消费者感到兴趣，通过促销的形式来购买，最终形成忠诚度，AIPL整个的销售路径，通过加社群、钉钉，社群一对一的触达，再转化，再裂变，形成新的客户等，这是社群运营的思路。
在直播方面，红蜻蜓采用全员在淘宝直播的策略。比如，红蜻蜓把创始人直播作为核心的IP，接下来每个月都会做这个事情。
据悉，三八节红蜻蜓董事长做完首场直播后，销售同比增长了114%。在第二场直播时，红蜻蜓联动线下将近1000家门店，所有店员当天同时进行连播，直播的时长突破了4000小时。
“直播不仅仅是做销售，还可以体现品牌。通过线上直播的形式带动整体品牌发布会，不仅仅是通过直播销售产品，更多的是通过直播把品牌的定位、品牌的理念和品牌新的产品、新的形象通过直播新的渠道传输出去，这是我们直播的思路和想法。” 钱帆说道。
钱帆认为，在这个过程中，最关键的是线下如何联动线上一起做直播，红蜻蜓未来不仅仅只是线上化的直播，线下1000家门店每个店都有一个直播的IP，每天都会做整体直播，未来直播也会是红蜻蜓新的营销和销售渠道的增量。
在数字化方面，红蜻蜓在2018年就开始做整体的数字化转型，数字化对红蜻蜓在整个疫情中和转型起到了至关重要的作用。红蜻蜓打造数据中台核心解决的是三个问题：
第一，如何把数据进行完整统一和归类是最重要的，同时传统企业缺少和消费者跟用户的链接，未来更多的要靠数据化决策业务。其中核心是借助了中台的两个工具，一个是BI工具，可以真正帮助业务环节做数字化决策，包括企划端、商品端、营销端终端运营等等提供数据化的决策，另外一个是亏QA工具，帮助红蜻蜓在整个痊愈营销上如何投放更精准的用户。
第二，如何在痊愈里面更好的做消费者的精准投放，才会真正产出更高的转化率。数据中台核心在第一期做的是围绕消费者，更精准的把用户和消费者的画像刻画清楚，最终整个经营链路中通过数据化的形式做业务决策。
第三、数字化门店改造。数字化未来在红蜻蜓整体的渠道里已经开始打样，数字化门店和数据中台是相互呼应做整体从前到后的数字化改革，这个过程中，最核心的是业务和组织数字化，红蜻蜓做了基于钉钉的整体业务和组织的数字化改革。
【附嘉宾演讲速记全文】
红蜻蜓副董事长兼副总裁钱帆
温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。
以下为演讲主要内容：
钱帆：感谢亿邦和有赞，今天我和大家来分享一下红蜻蜓在整体疫情期间的工作。我的分享会分成三大部分，第一部分是关于红蜻蜓在社群整体的策略，第二部分是直播新的创意，第三部分是红蜻蜓在数字化转型阶段的内容分享。
首先跟大家介绍一下红蜻蜓。红蜻蜓品牌成立于1995年，终端门店4000家，2015年在上交所上市。去年红蜻蜓做了一个全新的定位，定位在商务时尚皮鞋，适合上班穿，款式时尚，赢得超2亿人次选择，红蜻蜓这个品牌二十五年都是做皮鞋的，主要是针对商务和上班人群。
接下来介绍一下红蜻蜓在2月份和3月份对于社群运营方面是怎么做的？2月份受整体疫情的影响，线下很多门店都没办法正常运作，都是关闭的。因此，红蜻蜓把整个社群运营作为2月份非常重要的销售增长部分。
对于社群的核心还是终端一线导购员，并整体利用钉钉这个工具。红蜻蜓在2018年就开始使用钉钉了，钉钉的使用还是比较深度的，线下的店长和导购员都有钉钉，总部成立了钉钉的指挥部，指挥前端所有的导购员拉社群，拉微信群，把新的用户和会员如何建立起来。每天我们会发放任务书，告诉导购员每天需要拉多少粉，每天需要卖什么样的款式，每天需要做多少销售等工作都会在钉钉里面通过任务书发到前线去。
同时，每天都会总结社群整体的拉新，整体销售的情况，每天都会进行排名，前几年会发红包，成千上百的红包每天都会发放掉。还有基于钉钉的云课堂，对于前端一线所有的店长和导购员做社群的过程中会遇到很多问题，我们都是通过在线直播的培训形式给他们做云课堂的培训，这个基本上是我们社群运营核心的后台。
整个管理链路也是端对端扁平化的管理，总部通过钉钉的群直接管理到终端一线，直接管理到店长和店员，这样他们的执行力就会非常高，内部也专门会有指挥官、培训官、宣传官和关怀官等，帮助整个社群运营过程中很多的工作。整体通过钉钉都是扁平化的管理，没有中间的环节，所以整个效率是非常高的。
同时，我们也在思考社群运营核心还是用户，也就是消费者。我们自己也同样在思考做社群到底有什么？
线下有将近500多万的会员，线上做数字化新零售也有将近100-200万的会员，如何把原有会员真正拉到社群，进行直接的触达是非常关键的事情。到4月份为止拉群1694个，有钉钉群，有微信群，有的群200多人，有的群500多人不等，如何把整个群的基础先打造起来，只有把这个打造起来你才能开始对它进行运营，进行销售的转化。
同时红蜻蜓内部和红蜻蜓终端一线导购员自己也有很多的社交媒体，我们做了初步的统计，终端一线导购员有小红书、抖音和B站的帐户1073个，这些都可以每天发布品牌的内容和产品的内容，也可以引导社交媒体端的流量到社群中来，也是非常好的方式。
社群的核心就是圈层。圈层有很多，自身品牌内部的企业员工和导购也是一个圈层，品牌的粉丝也是一个圈层，身边的亲朋好友也是一个圈层，会员粉丝也可以裂变，也是一个圈层，有非常多的圈层，我们也把自身的圈层做了一些分类，打进每一个圈层其实难度都很大，一旦你打到那个圈层里面去了，你的收益会成倍的增长。
我们第一件做的事情就是把线下的506万会员圈层先打通，一开始把线下506万会员通过社群形式全部拉到一块儿，现在才拉了60多万，还没有完全转化进来，这个需要一个过程，首先把自身会员圈层做好，再一层一层裂变。
其实很多品牌都在做社群和圈层，我们也在跟他们做一些互换，你的粉丝可以加到我的群，我的粉丝可以加到你的群等等，不断地做裂变，只有有了更好的圈层，更好的裂变，才能把整体的社群基础做好，一旦基础大了，再加上高转化率和运营，生意就起来了。
对于红蜻蜓前端一线的导购员来讲，他们刚开始做社群的时候也是很不熟练的，也是疫情逼着大家来做这个事情。以前没有意识到这个问题，我们是在边做的过程中边训练自己，我们也在梳理自己的手册。我们有3本手册，分别是：社群营销手册、导购直播手册、品牌合作手册，分别把社群运营的体系建立起来。通过社群可以做直播，通过社群可以跟很多品牌合作，帮助把社群体系做的更加完整，更加高效。
在社群端主要是围绕着三个核心，社群是核心，主要是以店员为主，就是前端一线的导购员，同时门店是核心，门店每一天还会有不同的流量进来，另外我们把社群电商化，一个社群如果只卖自己的产品，社群的黏度不是很高，我们定期不断地会跟不同的品牌做跨界，跟他们合作，让他们的品牌能进到我们的社群中，一起销售，提高整个社群的黏性。
同时有六件事要做，直播很重要。社群的规模如何快速做到100万，每个月或者每个季度一定列出来要跟30个品牌进行跨界合作，在我们的社群里面不仅仅只有红蜻蜓的产品，可能还有别的，吃喝用方面产品都会有，跟其他品牌做社群的跨界合作。线下基于实体门店，把线下客流提前拉到社群里面，社群里面不断地做一些营销的活动等。选拔社群的明星导购，哪些导购员做的最好，我们都会在钉钉端发布和宣传，让大家作为一个榜样整体学习。
这是我们在社群过程中的打法和策略，整体来讲社群就是围绕着前端一线成千上万名的导购在做整体的运营。
大家在做社群的时候会遇到前端一线导购员信心不足或者执行力不够，很核心的是他们自身的激励没有到位，所以在执行上会效率不高，对于我们来讲，实体门店原来一个导购员卖掉一双鞋的提成比例非常低，现在我们的导购员只要在社群里面卖掉的产品，提成是原来实体门店卖掉的两倍佣金，这也大大激发了线下的导购员能更积极的促进离店的销售，下雨天或者现在疫情期间进店的人很少，通过这种形式激发他们，如果店里没人可以做直播，可以做社群卖货，可以拿到更高的奖励，所以在执行力和积极性上会更好。
整个社群链路我们围绕着阿里巴巴AIPL的路径。先要做产品认知，让消费者感到兴趣，通过促销的形式来购买，最终形成忠诚度，AIPL整个的销售路径，通过加社群，通过加钉钉，社群要一对一的触达，再转化，再裂变，形成新的客户等等，这是我们社群运营的思路。
我们社群做了两个月，效果不错，已经打造了三四十个导购员收入过万，原先一个导购员在线下一个月的收入加上提成4000多块钱，店长5000多块钱，收入挺低的，通过社群和直播的带动，通过离线的一部分销售，通过社群运营加上提点和每天需要卖掉多少钱，能拿到多少奖金，现在已经有三四十个导购员月销售可以破万了，激励了很多导购员，人家能做的那么好，从原来4000块钱的收入可以做到现在的破万，他们是怎么做的，都会分享给一线的导购员，导购员的收入如何破万，通过社群和直播就可以做得到，明星导购也是在线下核心打造的重要案例。
社群以前我们没有做，2月份疫情来了，线下的门店关了，导购员只能在家里做生意，通过新的形式，2月3号开始到29号，从原来几乎没有销售到一天能做214万的销售，给我们带来很大的成果。
基于社群和小程序销售的裂变，3月份我们也做了一场小程序的内购会，核心是基于私域流量整体的裂变，整体效果不错，两天时间做了1000多万的销售，这是整个私域流量带来的价值。
直播方面，红蜻蜓是全员在淘宝直播，有两个案例跟大家分享。我们董事长兼创始人的直播，我们在淘宝直播“三八节”做了一场创始人带货的直播，也是一场公益性的直播，邀请了明星，甚至于还连线了很多外部的企业家。
在疫情期间大家相互助力，在淘宝的第一次创始人直播也带来了非常好的成果，也给我们带来反思，创始人第一时间主动做直播，对于消费者端的效果是非常好的，三八节那天的销售同比增长了114%，也给我们带来了反思，全新的营销方式，我们把创始人直播作为核心的IP，接下来每个月都会做这个事情。
4月11号刚刚做完第二场创始人直播，同时我们也做了很多创新。这场直播不仅仅是创始人在直播间做直播，同时也联动了线下将近1000家门店，所有的店员当天同时进行连播，直播的时长突破了4000小时，整体直播不仅仅只是线上，还有线下所有门店也需要更好的直播化，通过直播带货销售，更好的促进了线上线下销售的融合。
4月11号的直播也带来了非常好的成果，战报大家看得到，整体触达了将近1914万的消费者，当天销售同比增长了136%，整个流量和销售在淘宝直播排名第一，也给我们带来了更多的信心，红蜻蜓整个直播蜻蜓TV IP会持续下去，创始人直播的概念会贯穿到整个年度里面。
直播不仅仅是做销售，还可以体现整个品牌，我们直播不仅仅是卖货，还要更多的把品牌的理念和利益点做传输。5月份我们会继续做一场直播，是品牌发布会，原先的品牌发布会是线下的，这次我们做了创新，把品牌的发布会搬到线上来，通过线上直播的形式带动整体品牌发布会，不仅仅是通过直播销售产品，更多的是通过直播把品牌的定位、品牌的理念和品牌新的产品、新的形象通过直播新的渠道传输出去，这是我们直播的思路和想法。
这里最关键的是线下如何联动线上一起做直播，未来不仅仅只是线上化的直播，线下1000家门店每个店都有一个直播的IP，每天都会做整体的直播，未来直播也会是红蜻蜓新的营销和销售渠道的增量。
全员直播计划，线下准备培养100个明星店员未来做整体的直播，现在全员在线下已经开始发动整体直播，直播不仅仅停留在公司内部和电商，整个红蜻蜓内部从前到后，从营销到后台，所有人都在尝试整体的直播。
最后，分享一下数字化，红蜻蜓在2018年就开始做整体的数字化转型，2018年跟阿里巴巴开始战略合作，数字化对红蜻蜓在整个疫情中和转型起到了至关重要的作用，2018年开始我们就接触阿里巴巴，通过阿里巴巴给原来相对做鞋的传统企业进行数字化的赋能，从2018年8月内部成立新零售中心，同时上线钉钉，2018年双十一我们云店整体的销售是行业第一，线下跟阿里巴巴合作的智慧门店的增长也达到了110%。
2019年1月份我们成为了阿里巴巴A100合作伙伴，2019年9月份正式开始和阿里云做红蜻蜓的数字化转型最核心的数字化工具，就是数字中台的打造，2019年七十取得了比较好的成绩，2019年双十一全渠道做了3.8个亿的销售，这是红蜻蜓整个数字化转型过程中的历程。
和大家简单介绍一下红蜻蜓在打造数据中台上的模式，很多传统企业都在思考数字化转型到底是什么，传统企业到底遇到什么样的问题，其实红蜻蜓打造数据中台核心解决的是三个问题：
第一，传统企业数据是非常割裂的，每个业务环节里面所有的数据都是割裂的，如何把数据进行完整统一和归类是最重要的，同时传统企业缺少和消费者跟用户的链接，经营过程中都是经验主义，以前是靠经验决策业务的环节，未来更多的要靠数据化决策业务，运营过程中缺乏数据和分析的工具，现在搭了中台之后我们有真正数字化的工具，可以帮我们做整体数字化的运营管理。
核心是借助了中台的两个工具，一个是BI工具，可以真正帮助业务环节做数字化决策，包括企划端、商品端、营销端终端运营等等提供数据化的决策，另外一个是亏QA工具，帮助红蜻蜓在整个痊愈营销上如何投放更精准的用户，如何在痊愈里面更好的做消费者的精准投放，才会真正产出更高的转化率，数据中台核心在第一期做的是围绕消费者，如何更精准的把用户和消费者的画像搞清楚，最终整个经营链路中通过数据华的形式做业务决策，而不是靠经验主义做决策。
数字化门店的改造，传统门店通过数字化改造掉，保证消费者进店之后的消费链路和进来之后通过摄像头识别他的性别和年龄等，他在店里逛的整个动线和路线都会被数字化门店的摄像头所采集，采集完之后数据会回流到数据中台，帮助我们对于门店做更好的调整，可能是陈列的问题，可能是产品的问题，数字化未来在红蜻蜓整体的渠道里已经开始打样了，数字化门店和数据中台是相互呼应做整体从前到后的数字化改革。
大家都在谈数字化转型，很核心的一点是业务和组织一定要数字化，我们做了整体的业务和组织上基于钉钉的数字化改革。
我们董事长说，本来我们是用右手吃饭的，现在突然右手伤了，庆幸我们左手也做过准备，就是数字化，我们左右手很快就能吃饭了，对于我们来讲我们把疫情当做一个训练场，疫情过后我们又长出了新的能力，这是红蜻蜓在整个过程中最大的收获。
谢谢。
END
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