面对疫情马云也慌过，但靠“共享脆弱”走好了凝聚团队的第一步

面对“非典”，马云一开始也是恐慌的，他对时任阿里巴巴总裁兼COO关明生说：“我们的企业要倒闭了。”

文：欧德张（阿里巴巴原大区政委、阿里铁军文化建设者之一，最新作品《铁军团队》） 责任编辑：李靖

在创业和管理过程中，困难、挑战、混乱、紧急、危机……无论你拥有什么样的能力和智慧，这些都无法避免。优秀的管理者会找到有效的应对方法和处理之道，这本身也是领导力自我修炼的一部分。

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面临危机，会出现四种不同的团队状态
有专家针对关于企业危机的思考，做了一个团队在应对危机时的状态模型。这个模型主要考量两个维度，一是团队的灵活性，二是团队的一致性，分为高和低，于是出现了 四种不同的应对危机的状态，即指责状态、自负状态、孤立状态和学习状态。

对于一致性和灵活性都低的团队来说，危机来临时，团队就会处于指责状态， 会把矛头指向外界。比如：疫情期间，有些人一会儿抱怨这个，一会儿抱怨那个，总说是别人的错，而不采取行动，坐以待毙。

而 一致性高、灵活性低的团队往往会有一种莫名其妙的自负， 觉得反正已经是这样了，我们比别人还强一些，死也不会只死我们一家，等着吧，看谁撑得下去。
在一致性低、灵活性高的团队中，管理团队往往会陷入一种孤立无援的境地。 管理者有很多方法，但团队成员不配合。比如：在当前情况下，认为反正在家办公领导也监控不了，巴不得返工时间越晚越好，况且谁也不敢在当下进行裁员，看老板怎么办。
只有灵活性和一致性都高的团队，才会在这个时候进入学习状态——危机会激发每个人的创意，让团队变得更加有凝聚力，这种凝聚力会成为重要的文化坐标。 组织进入学习状态的前提是，这个团队已经明确企业的使命、愿景、价值观，以及相应的行为规范，同时员工也认同。正因为有了这样的基础，当年的阿里巴巴，才能让“非典”疫情成为企业发展史上的一个重要转折。
危机之下，我们 首先要进行自我诊断，清楚自己的团队所处的状态。 当然这个状态只是一个果，而你之前的业务运营、团队建设、文化打造，包括你以身作则，才是因。

本文摘编自欧德张最新作品《铁军团队：上下同欲，凝聚情感，共享利益》，点击图片购买

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变反思，变行动
管理者在此期间要做的 第一个反思就是：面对疫情，为何团队是今天这种状态？ 之前做对了什么，又做错了什么？接下来哪些部分是要坚持做的，哪些部分是需要舍弃的，又有哪些是要加强的？
危机之时，也 是看清人性和人心的绝佳时机。 我们要顺应人性，不要去考验人性，也不要站在道德制高点指责。我们要检阅人心，发掘哪些人是能够承担责任的大将；哪些人有勇无谋，嘴上喊打喊杀，但没有实际行动；哪些人畏首畏尾，贪图安逸，未来无法同甘共苦。
当然，反思的同时还要行动，边反思，边行动。
行动的第一步就是检查现金流， 看看账上的资金能否支撑三到六个月。这个时候一定要做最坏的打算，而不是乐观估计。如果无法支撑，就要做预案，如何筹资，如何开源节流，这些都要细化。
接着要做的第二行动就是把团队调整到最佳状态， 也就是让团队从指责、自负或者孤立状态进入学习状态，通过调整打造团队的凝聚力，增强企业文化土壤的肥力，从而提升团队的作战能力。

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调整团队状态的三个步骤
调整团队的状态分为三个步骤， 这三个步骤不仅适用于目前的情况，也适用平时公司遇到困难和危机的时候。
提出这个理论原型的是一个美国人，叫做丹尼尔·科伊尔。他写了一本书，叫做《极度成功》，是关于企业文化打造的。我结合当年阿里巴巴的做法，当下的情况，以及我对团队的理解和认知，将科伊尔的理论优化和调整成三个步骤： 第一，共享脆弱；第二，创造安全感；第三，赋予意义。

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马云如何“共享脆弱”？

我相信在面对大的疫情时，除了一些特殊行业，或者纯线上企业，大部分企业领导者都会感到无力和脆弱，而 怎么表达、向谁表达、什么时候表达脆弱，是非常重要的。

管理者 不要急着和团队成员谈论危机背后可能存在的机会。 危机当然是一个无比巨大的挑战，对一些企业来说甚至是灭顶之灾，但是不经历这种煎熬，不经历这种绝望，怎么会找到信仰和机遇呢？管理者要指出： 组织现在正面临危机，这是事实，危险也是种事实，而机会则需要由大家创造，但在创造之前，务必承认、接受事实。
在组织管理中，有一个重要的认知叫做“系统良知”，指的是在团队和组织中，有一股特别的力量在引导个体和组织，让人们不是走向目标，就是走上岔路。 “系统良知”与道德无关，是个体和个体之间形成的一种无意识认知。 当管理行为符合系统良知的方向时，团队会趋于平衡、和谐；如果不符合，系统将自我修正，团队将失衡，产生冲突和矛盾，直至毁灭。运用“系统良知”的第一步就是承认事实。
面对“非典”，马云一开始也是恐慌的，他对时任阿里巴巴总裁兼COO的关明生说：“我们的企业要倒闭了。”
但是马云调整得很快，在第一时间就和高管团队达成了共识。他把所有员工召集起来，戴着口罩，站在桌子上讲话，让所有人在下班前撤出办公室，回家办公。他说：“尽管我们面对巨大的挑战和困难，但客户服务工作不能停。”在2004年的价值观优化中，“客户第一”成为“六脉神剑”的第一条。

危机期间要做的不是打造文化， 而是让行为和坚持成为文化的基本假设，然后在后期慢慢提取和淬炼文化。
还有一个情况，由于当时阿里的员工是杭州仅有的四名被感染者之一，而这名感染者接触了大量的阿里员工，因为这一个人，阿里最后的总隔离人数超过1000。 《人民日报》还专门刊发了一篇《麻痹的代价》的社评，对阿里提出了批评，只是文中没有提及阿里之名，只说杭州某网络公司。 当时，马云的压力是无比巨大的。
他在公司内部的公开信中说：“这几天我心情很沉重，从知道确诊到现在，我一直想向所有人表示深深的歉意。如果今天有任何东西能够交换我们患病同事的健康，如果今天我们可以做任何事，来确保同事和杭州父老兄弟姐妹的健康，我愿意付出一切！”
对于“非典给了阿里机会”这样的说法，马云曾经在公开场合表示了他的不赞同。 用他的话说：“非典，谁都不应该认为这是一个机会，而应该想想大家遇到了什么麻烦，我们应该提供什么帮助。”
从马云当年的表达中，我们可以看到， 共享脆弱并不是无病呻吟，而是承认事实，表达真实感受，立足当下。
在这次疫情中，我觉得西贝董事长贾国龙做得非常好。他发了一封公开信，说企业扛不过三个月。这既在共享脆弱，也在承认事实，这也正是一个企业家成熟的地方。有的人打掉牙往肚子里咽，虽然有勇气，但过于悲壮，更没有必要。
企业不是一个人的组织，我们需要和其他人共享脆弱， 包括我们的供应商、员工、投资人、股东、客户等，让大家清楚我们的真实情况，不夸大，不掩盖，让大家在不同的能力范围内施以援手。困难是凝聚力最好的催化剂。

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