口腔医疗业普遭重创，荣代口腔为何能从容应对？

没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临。

文：本刊记者 王涛责任编辑：王爽 李靖

受新冠肺炎疫情影响，众多行业至今仍未完全复工复产。而其中，口腔医疗由于是暴露性操作，至今还不能正常开业，属于疫情重灾区。

但是，《中外管理》发现：并非所有口腔医疗企业都慌张忙乱，作为一家学习稻盛经营哲学、实践阿米巴经营的企业，广西荣代口腔面对疫情的做法就相当从容。那么，他们的做法有何可取之处？又为何能在疫情中保持定力？《中外管理》采访了广西口腔医学会副会长、广西荣代口腔企业管理咨询有限责任公司（以下简称：荣代口腔）总经理何超，听听他的应对之策。

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疫情验证稻盛经营哲学的含金量

何超表示：由于2月份不能开门营业，收入完全是零，但人员成本却没有减少；3月份预计营业收入约仅有正常业绩的20%。此后如果应对得当，业绩会逐渐恢复，但也要到2020年下半年才能完全恢复正常。面对这种局面，荣代口腔及时采取了以下应对措施：

首先，在当初推进阿米巴经营时，公司根据稻盛经营哲学，实行了“现金主义原则”，实施了水库式经营——为未来创建一个“退休”资金池。危机时刻，这笔钱变成了企业的救命钱。现有的资金留存可以足额支付员工六个月工资，既保障了企业正常运营，又解决了员工的后顾之忧。

其次，以员工为本，加强对员工的心理抚慰和引导。为了确保员工的安全，公司实行弹性工作制。

再次，全员推行网上培训，苦练内功。第一，明确疫情期间学习的目的和意义，制定学习计划；第二，制定授课计划，逐步提高授课质量；第三，为了确保学习效果，设定学习考核机制。

最后，及时学习小结，确保学有所成。

在这个特殊的时刻，学习不只是为了提高专业水平，更要培养员工独立思考、勇于担当的能力。为此，公司结合阿米巴经营的特性，通过讲师对当天疫情防控的解读，让大家明白“治大国若烹小鲜”的道理；明白政府在应对疫情时所采用的策略与方法，与阿米巴经营所遵循的原理、原则高度一致的道理。比如：抗击疫情，中国为什么能够取得初步的胜利？有如下原因。

1、14亿中国人上下同心，哲学共有：理念一致、目标一致、利益一致。

2、人人参与，依据原理原则指导经营：健康者戴口罩、居家隔离，感染者医学隔离。让全员拥有正确的思维方式，认可共同的解决问题的方式，从而不断创造抗击疫情的“高收益”。

3、用数字指导经营，追求完美主义：一一对应、双重确认、公开透明，每天及时通报疫情的数字，通报感染者经过的区域、接触的人员等，并做出及时正确的应对。

4、以小部门为单位进行独立核算：人人参与，所有的小区、村落，都有自己的防控任务。

“在这个解读过程中，大家明白了经营为什么要遵循原理、原则，为什么要用数字指导经营，为什么要建立水库式经营等问题。尽管这些问题这几年我在不断地讲，但远没有危机之中，结合疫情防控来解读，让参与者更有感悟，这是危机给我们带来的巨大财富。”何超这样说。

那么，何超从容应对疫情的能力和底气，到底是来自哪里呢？荣代口腔又是如何与稻盛哲学结缘的呢？

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初掌企业苦寻药方的迷茫

何超出生于广西省靖西市的一个农村大家庭，从广西医科大学口腔医学院毕业后当了一名医生。由于父母日趋老迈，家里还欠着银行贷款，而且综合医院的口腔科不被重视，于是决定辞职创业。

1993年4月，何超用借来的钱开办了一家牙科诊所，因为技术好又用心服务，开业不久便患者盈门。两三年后不仅还清了债务，还在市中心购买了一栋小楼。

2004年到2013年，何超先后在隆安、平果等县市开设了7家门店，并成立了“荣代口腔”。员工人数扩大到150多人，何超的工作重心也从医生转到了自己当时并不擅长的企业管理。企业规模扩大，精力分散，企业的经营问题越来越凸显。尽管业绩还在持续提升，但团队人心不齐、患者满意度不高、企业发展乏力等问题接踵而至，荣代口腔进入了发展的瓶颈期。

发现企业生病了，但开不出有效的药方，这让当时的何超陷入了迷茫的状态。为了走出困境，2013年，何超高薪聘请顾问，同时组织团队的骨干人员多次到国内外学习新的技术和理念，也参加了各种各样的经营管理培训班，但都收效甚微，不能从根本上解决企业遇到的问题。

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找到“病因”，初步导入阿米巴经营

经营困顿之际，经朋友推荐，何超买了一本《京瓷哲学》，读来很受启发。2017年，他开始狂热学习稻盛经营哲学，稻盛先生的所有书籍与讲话视频，他都反复研读，盛和塾的各种活动、讲座也都亲自或组织员工参加。

一年浸泡式的学习，何超终于找到经营陷入困境无法自拔的主要原因。起初他认为企业发展乏力是因为员工心性不高、能力不强，后来却发现本质的问题是自己私心作祟：当小有成就之后生起了傲慢心，急于求成，好大喜功，忘了当年学医的目的，忘了创业时的“责任和梦想”。忙于制定发展规划、修订各种管理制度，却忘记了对“人心的经营”。

在稻盛先生的影音资料和书籍里，何超不仅找到了企业的病因，还找到了对症下药的良方，那就是与全体员工一起，导入阿米巴经营，让利他哲学成为了荣代人的行为指南，明确企业的经营目的是“为了全体员工的物质幸福与精神幸福”，建立了以部门为单位进行核算的会计管理体系，摒弃个人绩效制度，实行大家族主义和实力主义相结合的人才培养考核机制。

2017年7月，在加入盛和塾学习半年之后，何超率先在最大的一个门诊店进行试点，取消了医生个人提成制度。果不其然，这一颠覆行业常规的举措，遭到了个别医生的强烈抵触，甚至有些年轻才俊提出了辞职。但更多的人选择了“服从”，同年第三季度，公司业绩同比增长33%，大多数医生和护士开始接受了新的考核制度。然而，由于缺乏经验，考核制度还不够健全，第四季度增长率又下滑到3%。

本来在公司推行稻盛经营学学习时，内部质疑声就一直没有断绝。这个时候，出现这种业绩，一些元老担心地说：“在日本适用的东西，中国国情下未必合适！”还有人善意提醒要吸取人民公社时代“大锅饭”的教训。但何超深信利他哲学和阿米巴经营是个“宝”，是荣代口腔走向未来的必由之路，但如何用好这个“宝”，其实心里缺乏底气。

正当改革碰上困难，人心动荡的时候，2017年10月，一位讲师到南宁讲授《京瓷人才培养制度》，并给学员演练了具体的操作方法，让何超豁然开朗，增加了何超继续推行改革的信心。

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会前必讲哲学，谈事必讲数字

2018年1月，何超特意选择在前一年度改革动作最大的门诊店召开年会。会上他向大家展示了学来的京瓷人才评价制度和福利制度，并向全体员工承诺：2018年所有的门诊店全面取消医生个人提成的绩效制度后，就算业绩负增长，哪怕股东没有分红，哪怕借钱发工资，也要保证大家收入不降低，就此给大家吃下定心丸。

2018年5月，全体荣代人一起填写“初心见证表”，一起回答了“你是怎么样的一个人？你为什么到荣代工作？你要成为一个怎样的人？”这三个问题。以此作为企业导入阿米巴经营的开始。再经过几轮的反复讨论，全体荣代人共同确定了荣代的使命、愿景、司训，以及《荣代哲学手册》。

慢慢的，公司养成了“会前必讲哲学，谈事必讲数字”的习惯。模糊的愿景，变成了清晰的数字目标，哲学手册的条款变成了言出必行的实际行动，“经营就是培养人才”这一理念也变成了现实。

在经营的过程中，公司员工的责任感有了明显提高。之前是听话照做，现在是遇到问题就会主动去想办法解决。可以说，以前是一个人为自己在努力，现在是一群人基于同样的使命，为共同的数字目标去奋斗。

稻盛哲学的实践改变了员工的思维方式和行为方式，这一切又以数字的结果呈现出来。2018年，公司全年业绩保持18%的增长，员工收入平均增长了20%；患者满意度、医疗质量、财务指标等都有明显提高，再没有员工对稻盛经营学提出质疑了。

2019年公司实现了业绩增长33%、利润增长41%的成绩。目前荣代口腔拥有7家门诊，200多名员工。企业导入阿米巴经营后，实现了1+1＞2的良好效果。

每一次危机都会淘汰一批企业，也会让一批优秀的企业脱颖而出。虽然疫情让口腔行业损失惨重，但疫情之后，民众对自身健康的重视度一定会提高，口腔行业势必也会引来新的发展机遇期。“因为我们拥有了利他哲学，全员参与、万众一心，因为我们建立了荣代特色的阿米巴经营体系，因为我们在危机来临的时候苦练内功。所以，2020年，相信我们一定会再创奇迹。”何超信心满满地谈道。

【专家点评】

曹岫云： 心变，一切皆变
曹岫云：稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长

仅仅两年多，正如何超所说，企业重新焕发了活力。那么，在这两年多里，荣代口腔变化的根源是什么呢？稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长兼总经理曹岫云对此进行了深度剖析。以下是曹岫云点评：

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变化的仅仅是“心”

诊所还是那些诊所，设备还是那些设备，医生基本上还是那些医生，并没有特别突出的人才加入，技术也谈不上有什么飞跃。何超本人的努力程度、能力水平，没有，也不可能有根本性的变化。变化的仅仅是以何超为首的荣代全体员工的“心”。境由心造，只要心变，一切都变了。

个人业绩提成制度，针对“干好干坏一个样”的“大锅饭”体制是一个进步，对工作效率、企业效益的提升有一定的作用。但是，用金钱来刺激和笼络人心的制度，负面作用极大，不可能给企业带来持续的成长发展。所以何超在公司断然取消这一制度，鲜明地揭示荣代口腔的企业使命：追求员工幸福和顾客满意，为人类健康和社会进步做贡献。

何超率先垂范，在全体员工中渗透这个使命，加上从这一使命出发的种种得力措施，企业重新焕发生机。大家齐心协力，作为结果，企业效益大幅提升，员工收入水涨船高，大幅提高。

人心从个人的收入提升，转向为大家谋幸福，换句话说，人心从利己转向利他。仅仅是这一点，就促使荣代在短短的两年多中，发生了剧变。稻盛哲学的精髓就是“提高心性”。所谓提高心性，就是抑制利己心，让利他心出来当主人，对事情做出判断，并采取行动。

这可能吗？当然可能。稻盛在京瓷、KDDI、日航就是这么干的，而且那里的干部员工也跟着稻盛努力这么干，这才有了事业上的成功。

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领导者该如何提高心性？

如何提高心性？稻盛先生在《提高心性，拓展经营》等著作中都有十分透彻的解说。而对于企业一把手如何提高心性，领导人如何修行，我认为有以下要点。

1、“付出不亚于任何人的努力”；

2、“要谦虚，不要骄傲”；

3、“要每天反省”；

4、“活着，就要感谢”；

5、“积善行，思利他”；

6、“不要有感性的烦恼”。

受疫情影响，口腔诊所无法营业，但荣代口腔能足额发放全员工资，这就是实践了水库式经营之后的底气。稻盛应对经济危机的首要经验，就是企业要有储备，荣代口腔显然已经深谙其道，并将继续实践之。

在中国的口腔行业乃至整个医疗行业，稻盛哲学和阿米巴经营双管齐下、开花结果，取得明显成效，而且成效不断持续的企业，据我所知，广西荣代乃是首屈一指。何超是当地口腔协会的负责人，他还打算把这套模式无偿地传授下去，这正是荣代利他之心的必然延伸。

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